Welche Unternehmensstrategie ist die beste?

Die Steuerungsebene hat eine zentrale Bedeutung, da sie die Anforderungen zukünftiger Nutzer, den Auftraggeber in der Immobilienentwicklung, das Projektmanagement während der Projektausführung und das strategische Facility Management berücksichtigt. Grundlegende, für das Unternehmen entscheidende Entscheidungen werden auf dieser Ebene getroffen und überwacht. Sie bildet die Grundlage für die strategische Ausrichtung und praktische Umsetzung.

Die Planungsebene spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines Projekts. Sie kann jedoch nur effektiv handeln, wenn es klare und präzise Vorgaben von der Steuerungsebene gibt. Leider passiert es oft, dass Architekten und Ingenieure um klare Aufgaben kämpfen müssen, weil die Steuerungsebene solche Richtlinien nicht setzen kann. Unter Zeitdruck müssen Fachleute oft Annahmen treffen, um voranzukommen, was das Risiko eines Scheiterns erhöht.

Ein jüngstes Beispiel für dieses Problem ist das BER-Projekt. Ein weiterer bedeutender Faktor, der den Erfolg oder Misserfolg der Planung beeinflussen kann, sind politische Entscheidungen, bei denen fachliche Kontroversen oft unerwünscht oder sogar ausgeschlossen sind. Dies verhindert, dass Fachleute ihr Wissen und ihre Erfahrung in das Projekt einbringen können. Wer Fachkenntnisse ignoriert, ist verantwortlich für das Scheitern eines Projekts.

Die Umsetzungsebene im Bauwesen veranschaulicht die unumkehrbaren Folgen unzureichender Planung. Es ist klar, dass Schwächen in der Entwurfsphase in diesem Stadium nicht mehr korrigiert werden können, selbst nicht von den erfahrensten Bauprofis. Tatsächlich sind es oft diese versierten Fachleute, die die Verantwortung für Misserfolge übernehmen müssen, wenn es darum geht, die Verantwortlichen zu benennen.

Die Nutzungsebene wird oft mit einer großen Anzahl von Baumängeln konfrontiert, mit denen das betriebliche Facility Management nach der Übergabe des Objekts umgehen muss. Diese Mängel können zu Unzufriedenheit unter den Nutzern führen und die beabsichtigten Funktionen von Systemen, Einrichtungen und Komponenten können nicht realisiert werden. Wenn der negative Ansatz, wie im vorherigen Textbeispiel gezeigt, vorherrscht, sollte es niemanden überraschen, dass operative Dienstleistungen nur eine begrenzte Nutzerzufriedenheit erreichen können. Dies wird durch den Kostendruck verschärft, der durch Ausschreibungen im Markt für betriebliche Facility Services verursacht wird. Dieser Druck macht es Dienstleistungsunternehmen oft unmöglich, die beworbenen Dienstleistungen in der theoretisch gewünschten Qualität zu erbringen. Wenn sich die Fehler und Mängel der vorherigen Ebenen in ihrer Arbeit häufen, bedeutet dies, dass sie unvorhergesehene zusätzliche Aufgaben übernehmen müssen, was letztendlich zu einem Personalengpass führt.

• entscheidet klar

• lässt die Fachleute sprechen

• gibt der Ausführungsebene eindeutige Vorgaben

• und stellt die Nutzer zufrieden.

Das bedeutet, dass von der obersten Geschäftsleitung möglicherweise auch ein gewisses Wissen über die Zusammenhänge des Facility Managements verlangt wird. Allgemein besagen die geltenden und standardisierten Definitionen, dass die Handlungsfelder des Managements (d.h. strategisches und taktisches Facility Management) und reine Betriebsleistungen (d.h. Facility Services) als unterschiedlich betrachtet werden sollen. In dieser Hinsicht sind Begriffe wie Facility Management, Gebäudemanagement, Gebäudetechnik und ähnliches keineswegs synonym. Es lohnt sich also, ihre Unterschiede zu kennen.

In Bezug auf Strategien müssen Management und Dienstleistungen entweder klar voneinander getrennt werden, oder zumindest (wie im Falle des Gebäudemanagements) muss die anteilige Managementleistung einen klaren Schwerpunkt innerhalb der Gesamtdienstleistung bilden und dem Nutzer einen gewissen zusätzlichen Nutzen bringen.

Das Ziel besteht darin, das Projekt für den FM-Bereich sowie die Hauptprozesse im Objekt und die daraus resultierenden Anforderungen für den FM-Betrieb zu beschreiben. Basierend auf einem strategischen Zielkonzept und den Daten aus der Leistungsbeschreibung oder dem Dienstleistungsvertrag sollte ein individuelles Betriebskonzept entwickelt werden, das den Beteiligten an den Facility-Prozessen in den nachfolgenden Phasen als Leitfaden dienen würde.

Der strategische Ansatz soll mindestens die folgenden Informationen enthalten:

Organisationsstruktur und Personal für den Start und den regelmäßigen Betrieb.

• Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeite,

• explizite Belegung von in der Leistungsvereinbarung geforderten Kenntnissen,

• Angaben zur Weiterbildung des Personals,

• Grobe Implementierungsplanung für Vertrags- bzw. Leistungsbeginn,

• Ausstattungsliste des Dienstleisters (Geräte und Hilfsmittel),

• Angaben zur Verfügbarkeit eines 24-Stunden-Stördienstes,

• Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft, Einhaltung der Reaktionszeiten,

• Angaben zum Softwareeinsatz,Angaben zum QM: Das FM hat z.B. den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten,

• Angaben zu Prozessen: Das FM hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen für FM-Systemanbieter ist die Wahl zwischen Differenzierungsstrategie und Kostenführerschaft.

Im Falle der Eigenbeschaffung wird in der Regel die Differenzierungsstrategie bevorzugt, um den gewohnten Qualitätsstandard beizubehalten.

Bei der Auslagerung neigt man oft aufgrund der starken Wettbewerbssituation zur Kostenführerschaft.

Nur im Falle rein technischer Dienstleistungen tendieren Unternehmen eher dazu, zumindest auf regionaler Ebene, eine Differenzierungsstrategie zu "verfolgen".

Die folgende Übersicht zeigt die Unterschiede beider Strategien:

Strategieentwicklungszyklus

Veränderungsmodell

Die Kernstrategie des Unternehmens ist der entscheidende Faktor für seine Beständigkeit. Wenn die Strategie des Unternehmens unklar ist oder internen Konflikten ausgesetzt ist, wird dies immer negative Auswirkungen haben.

Es liegt auf der Hand, dass in solchen Fällen keine sinnvolle Facility-Management-Strategie existieren kann. Besonders in Situationen, in denen Umbrüche oder bedeutende Veränderungen im Unternehmen bevorstehen, ist zu erkennen, dass Mitarbeiter oft Schwierigkeiten haben, zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln. Der erhebliche Aufwand, der für solch eine strategische Arbeit erforderlich ist, rechtfertigt sich nicht, wenn die Ziele ständig neu definiert werden.

Besonders in Veränderungsphasen ist es daher wichtig, dass der Umstieg schnell und zielgerichtet erfolgt.

Sobald die passende Kernstrategie des Unternehmens gefunden oder gefestigt wurde, sollte sie im Geschäftsplan verankert werden und als Grundlage für alle weiteren Aktivitäten dienen.

Falls notwendig, sollten Änderungen im Rahmen der Entwicklung einer Unternehmensstrategie umgesetzt werden. Dies sollte unter Beteiligung und aktiver Mitwirkung der Mitarbeiter geschehen, mit gezielter und entschlossener Umsetzung. Die Dauer der Phase der Unsicherheit sollte minimiert werden. Die Neugestaltung geht auch mit einer unvermeidlichen Neuausrichtung des Facility Managements einher.

Es sollte überprüft werden, ob das Facility Management in der Lage ist, den strategischen Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Falls notwendig, sollten hierfür geeignete Ressourcen bereitgestellt werden. Diese Ressourcen müssen nicht immer intern verfügbar sein. Ein intelligenter Mix aus internen und externen Dienstleistungen ist in den meisten Fällen die beste Lösung. Die jeweiligen Anteile sollten klar abgegrenzt werden.

Rentabilität und Marktposition

Unternehmensstrategien

Bei der Festlegung der langfristigen Ziele eines Unternehmens muss immer berücksichtigt werden, welche Möglichkeiten das Facility Management derzeit im Unternehmen bietet. Wenn beispielsweise ein neues Produktionsgebäude benötigt wird, muss klar sein, dass dieses Gebäude zunächst aus wirtschaftlicher und funktionaler Sicht errichtet werden muss. Dies fällt normalerweise in den Zuständigkeitsbereich des Facility Managements, das über die notwendigen Ressourcen, das Know-how und die Planungs- und Umsetzungskapazitäten verfügen sollte. Es spielt keine Rolle, ob das oben erwähnte Beispielgebäude intern, extern oder in Kombination aus beidem gebaut wird. In jedem Fall wäre der Bau dieses Gebäudes, einschließlich der für die Produktion erforderlichen Ausrüstung, nicht Teil des Kerngeschäfts, sondern würde in die Verantwortung des Facility Managements fallen. Dies gilt unabhängig davon, ob dieser Bereich ausdrücklich so genannt wird oder nicht.

Die zukünftige Positionierung des Unternehmens auf dem Markt bestimmt die Grundlage für die möglichen Unternehmensstrategien. Diese können sich auf Kostenführerschaft, Differenzierung oder eine Nische konzentrieren. Bei einer Strategie der Kostenführerschaft liegt der strategische Schwerpunkt darauf, kostengünstige Produkte auf dem Markt anzubieten. Wenn das Unternehmen sich hingegen durch einzigartige Produkte von der Konkurrenz abheben möchte, spricht man von Differenzierung. Stellt das Unternehmen Produkte her, die selten, aber dennoch unverzichtbar sind, handelt es sich um eine Nischenstrategie. In jedem Fall bedeutet die gewählte Unternehmensstrategie eine klare Abgrenzung zur Konkurrenz.

Durch die Betonung des Kundenwerts und der Positionierung werden die Grundlagen für die Auswahl einer der drei möglichen Geschäftsstrategien gelegt: Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische.

Die Strategie der Kostenführerschaft legt besonderen Wert auf den Vorteil niedriger Kosten als wichtigen strategischen Faktor, während bei den anderen beiden Strategien, nämlich "Differenzierung" und "Nische", ein klarer Unterschied zur Konkurrenz eine entscheidende Rolle spielt.

Die Unternehmensstrategie der Differenzierung, die oft als Qualitätsführerschaft bezeichnet wird, strebt danach, sich klar von der Konkurrenz abzuheben. Das Ziel ist es, in Bezug auf Qualität und Leistung besser als die Konkurrenz zu sein. Dies erfordert, dass die hergestellten Produkte einzigartige Merkmale aufweisen, die auf dem Markt selten oder gar nicht zu finden sind. Diese Anforderung stellt das Facility Management vor kreative Herausforderungen von erheblichem Ausmaß. Hier besteht das Ziel darin, Primärprozesse zu gestalten, die dieses spezifische Unternehmensziel optimal unterstützen können. Da die hergestellten Produkte einzigartig sind, gibt es auch einzigartige Anforderungen an das Facility Management. So wie das einzigartige Produkt einen höheren Preis für Kunden rechtfertigt, wird der Aufwand im Facility Management überdurchschnittlich sein.

Es ist entscheidend, diesen Aspekt bei der Planung von Primärprozessen im Rahmen der Strategieentwicklung nicht zu übersehen oder zu unterschätzen. Ein ineffizientes Facility Management kann die kosteneffiziente Produktion einzigartiger Produkte nicht angemessen unterstützen oder sogar verhindern.

Die Differenzierung von Produkten in Bezug auf Qualität, Leistung, Image, Design und Langlebigkeit führt zu einer höheren Servicequalität, erhöhten Lieferzuverlässigkeit und zusätzlichen Dienstleistungen. Gleichzeitig ist es notwendig, dass das Personal durch erhöhte Kompetenz und Zuverlässigkeit überzeugt, genauso wie es im Vertrieb erhöhte Anforderungen an Lieferung, Montage, Lieferzeiten und After-Sales-Services gibt.

Die Produktunterscheidung führt jedoch auch tendenziell zu einer geringeren Stückzahl, was bedeutet, dass die Produkte auf dem Markt einen vergleichsweise höheren Stückpreis erzielen müssen. Die Hauptfolge davon ist, dass das Produktimage sich in Bezug auf Design, Symbolik, Werbung usw. deutlich von der Konkurrenz abheben muss.

Die Kostenführerschaftsstrategie definiert spezifische Anforderungen an das Facility Management. In dieser Unternehmensstrategie ist der Energieverbrauch besonders wichtig, und das FM muss diesem besondere Aufmerksamkeit schenken. Für eine ununterbrochene und zuverlässige Produktion, die oft rund um die Uhr läuft, ist es notwendig, dass das Facility Management kontinuierlich verfügbar ist. Das bedeutet, dass besondere Anforderungen an die Instandhaltung gestellt werden, einschließlich sofortiger Maßnahmen bei Störungen, bedarfsgerechter Lagerung von Ersatzteilen und einer hohen Bereitschaft des Personals, auch an Sonn- und Feiertagen sowie nachts zu arbeiten.

Es sollte auch überlegt werden, ob eine Wartung mit eigenem Personal wirtschaftlicher und sinnvoller sein könnte. Die Kernaktivitäten und das Facility Management müssen zusammenarbeiten, um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu erzielen, moderne Produktionsmethoden einzuführen und aufrechtzuerhalten, attraktive Finanzierungsmodelle zu nutzen und durch hohe Mengen und günstige Einkaufspreise kontinuierliche Kostenreduktionen zu gewährleisten.

Es ist wichtig zu erkennen, dass die Kostenführerschaftsstrategie tendenziell zu einer eher niedrigen Gewinnspanne führt. Dieser Umstand muss durch hohe Produktionsmengen ausgeglichen werden.

Bei Anwendung der Nischenstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf ein extrem spezialisiertes Marktsegment, d.h. eine Nische. Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass der Wettbewerb in dieser Nische entweder schwach oder nicht vorhanden ist. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens genau auf diese Nische ausgerichtet sind. Nur so wird es möglich sein, im Vergleich zu anderen Unternehmen eine dominante Position in diesem Bereich einzunehmen.

Es ist auch notwendig, dass im Unternehmen die Absicht besteht, diese Nische kontinuierlich auszubauen und stets im Auge zu behalten, ob möglicherweise auch Wettbewerber in diese Nische drängen.

• Weil es relativ wenige Kunden bei dieser Strategie geben wird, ist der Fokus auf die Kunden ganz besonders wichtig. Also gute Kundenbetreuung, gute Kundenansprache sowie Kommunikation und guter After Sales Service sind entscheidende Merkmale dieser Strategie.

• Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss sehr gut austariert werden. Der Preis darf nicht zu niedrig liegen aber auch nicht zu hoch sein. Dies stellt besondere Anforderungen an das Marketing.

• Ebenfalls ein sehr wichtiger Wettbewerbspunkt ist die Bildung eines speziellen Images für diese Nische. Dies ist notwendig, um der Kundschaft die Produktvorteile deutlich zu machen.

• Bei der Darstellung der Produktvorteile ist es auch wichtig, den Nutzen des Kunden, den er durch das Produkt erfährt, einleuchtend deutlich zu machen.Beispiele solcher Nischenstrategie sind Tesla (Elektrosportwagenhersteller) oder der sogenannte Weber Kugelgrill.