Leistungsverzeichnis im Facility Management

Bei der Durchführung von Analysen im Facility Management (FM) liegt der Schwerpunkt auf einem bereichsübergreifenden Ansatz, wobei "Prozess" hier als "FM-Dienstleistung" verstanden wird. Dieser Ansatz zielt darauf ab, einen umfassenden Überblick über FM im Unternehmen zu bieten.

Zu solchen Analysen gehören unter anderem Expertenbewertungen zu Themen wie dem Übergang von Bau zu Betrieb, Bestandsprüfungen, Vergleich mit Leistungsverzeichnissen und Nachweise über Zunahme oder Abnahme.

Hierbei handelt es sich um Konzepte, die für die konkrete Bewirtschaftung des Facility Management-Auftrags entwickelt werden, um die jeweils vereinbarten Leistungsprogramme reibungslos und effizient abzuarbeiten.

• Objektorganigramm

• Objektleitung

• Zusammenführung von unterschiedlichen Aktivitäten (Synergien)

• Kommunikationsmodell

• Integration der unterschiedlichen Leistungen (Prozesse)

• Start-up Phase und Normalbetrieb

• Leistungszeiten.

Das Hauptziel dieses Konzepts besteht darin, dem Dienstleister die Hauptprozesse im Gebäude und die daraus resultierenden Anforderungen an das Facility Management (FM) und dessen Betrieb zu vermitteln. Auf der Grundlage dieses Zielkonzepts und den Daten aus dem Leistungsverzeichnis entwickelt ein externer Dienstleister sein objektspezifisches Betriebskonzept. Dies ist Teil des FM-Angebots.

Im Betriebskonzept des Bieters sollten mindestens die folgenden Informationen erkennbar sein:

• Aufbauorganisation Personal für Start-up und Regelbetrieb

• Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeiter

• Belegung von im LV geforderten Kenntnissen und Fähigkeiten

• Angaben zur Weiterbildung des Personals

• Grobe Implementierungsplanung

• Ausstattungsliste für diesen Auftrag (Geräte und Hilfsmittel)

• Angaben zur Verfügbarkeit eines 24 h-Stördienstes.

• Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft / Einhaltung der Reaktionszeiten

• Angaben zum Softwareeinsatz

• Angaben zum QM: Der AN hat (im Bedarfsfall) den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten

• Angaben zu Prozessen: Der AN hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Facility Management Ebenen

Basis-Organigramm nach DIN EN 15221

Konzepte für das operative Facility Management orientieren sich an den Bedürfnissen des Kerngeschäfts, das Unterstützung aus verschiedenen Unternehmensbereichen sucht. Oft wird verstanden, dass wesentliche Teile des Facility Managements nicht durch eigene Unternehmensleistungen erbracht werden. Daher muss dem zukünftigen Dienstleister klar gemacht werden, welche speziellen Anforderungen und konzeptionellen Erwartungen an das Facility Management gestellt werden.

Obwohl es einfach erscheinen mag, dem Dienstleister ein vorgegebenes Konzept zur Verfügung zu stellen, zeigt die Praxis oft, dass solche vordefinierten Konzepte nicht existieren. Ein umfassendes Konzept entsteht oft erst bei der Auslagerung von Dienstleistungen. Dieses Konzept wird in der Regel von den Bietern während der Angebotsphase erstellt und als Auswahlkriterium verwendet. Diese Strategie ermöglicht die Integration von FM-Marktkenntnissen in das Unternehmen.

Dienstleistern sollten jedoch während der Ausschreibung klare Richtlinien gegeben werden, die die Vorstellung des Unternehmens vom Konzept skizzieren.

Im Folgenden wird ein beispielhafter Ansatz in Form einer Musterstruktur dargestellt.

• Objektbeschreibung

• Terminlicher Ablauf der Ausschreibung (Ecktermine)

• Strategische Ziele des Auftraggebers im Facility Management

• Primärprozesse und Nutzeranforderungen

• Organisation

• Organisationsschemen

• Personalplanungen

• Betreiberverantwortung

• Steuerung durch den Dienstleister, Steuerung Dritter

• Schnittstellen (organisatorisch / technisch / kaufmännisch)

• Kommunikation / IT / CAFM

• Regelmäßige Besprechungen

• Notfallkommunikation, Eskalationsregelung

• Leistungserbringung

• Rahmenbedingungen der Leistungserbringung

• Eigen- / Fremdleistungsanteile

• Leistungen gemäß LV

• Ausstattung zur Leistungserbringung

• Flächen, Räume

• Ausstattungen

• Geräte, Maschinen

• Werkzeuge, Hilfsmittel

• Verbrauchsmittel, Ersatzteile

• Rahmenbedingung Abläufe, Leistungsdurchführung

• Leistungen vor Auftragsstart

• Auftragsstart

• Instandsetzung, Festlegung der Wertgrenzen

• Modernisierung, Sanierung

• Not- und Stördienst, Reaktionskatalog

• Auftragsende

• Rechte und Pflichten des Auftragnehmers

• Leistungsvergütung

• Pauschalvergütung

• Anpassung der Vergütung; (Preisgleitklausel, Performance-Vertrag, Bonus-Malus-Regelung )

• Vertragliche Regelungen

• Vorgesehene Vertragsdauer

• Haftung

• Weitere Vertragliche Regelungen

• Erstrebte strategische Partnerschaft(en) darlegen und ein ordentliches Ver-tragsende zusichern.

• tragsende zusichern.

Diese Musterstruktur dient als Grundlage und muss an den spezifischen Fall angepasst werden. Wenn sich der Kunde nicht in der Lage sieht, diese Anpassungen selbst vorzunehmen, ist es ratsam, eine erfahrene Beratungsfirma zu konsultieren.

Es ist wichtig, das Ausmaß der auf diese Weise erhaltenen Unterstützung genau zu bestimmen.

Objektorganigramm Beispiel

Beispiel-Objektorganigramm

Externe Unterstützung sollte sich vorrangig auf Bereiche wie neue Standards und Vorschriften, spezialisiertes Know-how und temporär erhöhte Kapazitäten konzentrieren, insbesondere nach Stärkung der internen Fähigkeiten. Diese Strategie ist idealerweise ein zentraler Bestandteil der organisatorischen Entwicklung im Facility Management eines Unternehmens. Sie zeichnet sich durch eine stetige Verringerung der externen Abhängigkeit und eine gleichzeitige Steigerung der internen Fachkenntnisse aus.

Obwohl die Verhinderung von Korruption und ähnlichen Fehlverhalten grundlegend für die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ist, sind starre Anforderungen an solche Systeme nicht förderlich für die kontinuierliche organisatorische Entwicklung. Wenn ein Unternehmen ständig durch solche Richtlinien gezwungen ist, Berater zu wechseln (da auch Beratungsdienstleistungen ausgeschrieben werden müssen), wird die Kontinuität in der organisatorischen Entwicklung herausfordernd.

Objektmanagement Synergien

Zusammenführung verschiedener Objektmanagement-Aktivitäten.

Ein Hauptgrund für diese Herausforderungen ist das offensichtliche Fehlen einer einheitlichen Strukturorganisation im Facility Management. Noch immer herrscht die Denkweise vor, dass "jeder das macht, was er für richtig hält". Bedauerlicherweise erstreckt sich diese Mentalität auch auf den Beratungsbereich. Darüber hinaus wird die konsequente Einführung von verbindlichen Standards wie DIN EN 15221 dadurch behindert, dass die Unternehmensführung nicht bereit ist, sie zu akzeptieren. Deshalb entscheiden sich Berater oft für den einfacheren Gewinnweg, meiden technische Diskussionen, die ihre Position gefährden könnten, und wählen stattdessen den Weg des geringsten Widerstands.

Start-up Maßnahmen

Checkliste für Start-up-Aufgaben

Zunächst muss geklärt werden, was genau unter dem Begriff "Start-up-Plan" zu verstehen ist.

Bei der Einführung von Facility-Management-Maßnahmen wird oft von "Start-up" gesprochen, was im Englischen einfach "Beginnen" bedeutet. Also stellt sich die Frage: Wo fängt man an? Für ein Unternehmen, das sein Facility Management vollständig intern durchführt, ist dieser Beginn bereits Geschichte. Die Relevanz eines 'Start-ups' würde nur bei der Einführung neuer Produkte oder Verfahren entstehen.

Die Einführung eines neuen Verfahrens könnte auch das Auslagern von Dienstleistungen an externe Parteien beinhalten. In diesem Szenario würde der Beginn dieses neuen Verfahrens eine 'Start-up'-Phase erfordern. Dies gilt auch, wenn ein breites Spektrum von Dienstleistungen an einen Facility-Management-Anbieter ausgelagert wird.

Typischerweise werden diese Verträge durch Ausschreibungen vergeben, wobei die Methoden innerhalb gegebener Grenzen relativ flexibel sind. Natürlich sind die Kriterien streng, wenn große Verträge von öffentlichen Institutionen an private Dienstleister vergeben werden.

Angesichts der Unpraktikabilität, alle möglichen Voraussetzungen, Bedingungen, Anlagenkomponenten, Managementaufgaben und Controlling-Richtlinien in ein Ausschreibungspaket aufzunehmen, bleiben einige Fragen unbeantwortet. Dies ist wichtig, da es den Bietern bei der Vorbereitung ihrer Vorschläge Aufgaben auferlegt, die auch bei gründlicher Überlegung herausfordernd bleiben. Daher ist es logisch, bestimmte, oft komplexe Angelegenheiten erst nach Vertragsvergabe zu klären. Es ist entscheidend, dass diese Situation in der Ausschreibungseinladung ausdrücklich hervorgehoben wird, damit die Bieter die damit verbundenen Kosten in ihren Vorschlägen berücksichtigen können. Bei öffentlichen Ausschreibungen ist dies schwierig, da Angebote bevorzugt werden, die einen transparenten Preis ohne Anfragen bieten.

Aufschlüsselung auf Einzelaufgaben und strenge Projektleitung sichern den erfolgreichen Start des Auftrages.