Integration der strategischen Ebene

Prozess- und Funktionsoptimierung

Strategisches FM- Modell (Beispiel)

Das gezeigte Bild illustriert ein Beispiel für eine strategische FM-Organisation. In den drei Ebenen - strategisch, taktisch und operativ - sind jeweils die Zuständigkeiten dargestellt. Auf der Ebene der obersten Leitung wird der FM-Vertrag oder die FM-Vereinbarung abgeschlossen.

Die taktische Ebene ist für die qualitative Ausarbeitung des Vertrages zuständig. Hier muss der notwendige Fachverstand vorhanden sein, um die Servicelevels festzulegen. Bei der Organisation des Facility Managements muss daher sichergestellt werden, dass diese Fachkompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Ist dies nicht der Fall, ist externe Beratung notwendig, oft sogar auf einer langfristigen Basis.

Die zentrale Verantwortung für die Aufgaben des Facility Managements liegt beim Bereich FM. Dies basiert auf festgelegten Wertgrenzen und einer zu vereinbarenden Leistungsvereinbarung für das gesamte Unternehmen. Die Struktur der FM-Organisation gestaltet sich in der Regel entsprechend dieser Vorgaben.

• Projektentwicklung mit Neu-, Um-, Ausbau, Sanierung, Modernisierung (Bauprojekte)

• Technischer Bereich mit Betriebsführung und Instandhaltung

• Servicebereich mit infrastrukturellen Diensten

• Supportbereich mit Produkt-, Prozessentwicklung, Implementierung

• Kaufmännischer Bereich mit AFA, Controlling.

• In die Beschaffung für das FM wird auf Anforderung des Bereiches FM der zentrale Einkauf einbezogen. Die Schnittstellen sind in Zusammenarbeit zu regeln.

• Aufgaben der EDV werden von der IT-Abteilung betreut (Schnittstellen zum FM sind sicherstellen).

Das bedeutet, dass ein Unternehmen sowohl strategische als auch taktische Ressourcen besitzen muss. Operative Aufgaben können durch Fremddienstleister erledigt werden, während das Auslagern taktischer Leistungen nur in seltenen Fällen sinnvoll ist.

Der Begriff FM-Vertrag bezieht sich auf den Fall einer Fremdvergabe, während man bei Eigenbesorgung von einer FM-Vereinbarung spricht. Beide Dokumente sollten inhaltlich sehr ähnlich gestaltet sein. Bei einer innerbetrieblichen Vereinbarung müssen allerdings die Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes beachtet werden, insbesondere wenn es um die Haftung für Schäden geht.

Unabhängig von der Art der Leistungsvergabe ist es ratsam, zwischen der obersten Unternehmensleitung und dem FM-Bereich eine Vereinbarung zu treffen. Diese Vereinbarung sollte alle erforderlichen Elemente enthalten. Sie dient zur klaren Definition der zu erbringenden Dienstleistungen und zur Abgrenzung derjenigen Dienstleistungen, die nicht erbracht werden können oder dürfen.

Vertrag und Vereinbarung werden durch Leistungsverzeichnisse (LV) konkretisiert. Es ist unerlässlich, ein solches Verzeichnis nicht nur bei Fremdvergaben, sondern generell vorzuhalten. Nur so ist eine effektive Delegierung der Aufgaben möglich.

Kostenstellen und Kostenträger Mapping

Basismodell der Kostenumlage

Das strategische Management agiert im Auftrag der obersten Unternehmensleitung und delegiert erforderliche Aufgaben an die unteren Ebenen. Dabei fallen auf dieser Ebene sämtliche Kosten an. Dies bedeutet, dass das interne Berichtswesen und die Kostenstellenstruktur dem Organisationsschema des Facility Managements folgen müssen.

Es wurde beobachtet, dass FM-Bereiche oft ein Computer-Aided Facility Management (CAFM)-System einführen. Dabei traten jedoch Schwierigkeiten bei der Integration mit den kaufmännischen Systemen des Kerngeschäfts wie SAP auf. In der Praxis führte das häufig zu zwei parallel laufenden Systemen mit unterschiedlichen Kriterien für die Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsbewertung.

Diese Beobachtung unterstreicht, dass die ganzheitliche Betrachtung der Kosten gemäß DIN EN 15221 in vielen Unternehmen noch nicht fest verankert ist. Wäre dies der Fall, würde das Facility Management die betrieblichen Kostenstrukturen und Kostenrechnungen so prägen, dass sie miteinander kongruent sind.

Kosten im FM werden entweder intern durch spezielle Kostenschlüssel aufgeteilt oder, im Falle externer Dienstleistungen, durch Rechnungen berechnet.

Die Ziele der Organisation erscheinen auf den ersten Blick klar definiert. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass bei genauerem Nachfragen oft Unklarheiten bestehen. Verschiedene Personen innerhalb der Organisation geben unterschiedliche Antworten auf die Frage nach den konkreten Zielen.

Für das Facility Management hat dies weitreichende Konsequenzen. Zunächst sollte man mit großer Sensibilität auf solche Unklarheiten reagieren. Es wäre nicht gerecht, Mitarbeiter, die oft sehr engagiert sind, mit Fragen zu überfallen, die ihre Loyalität oder ihr Engagement in Frage stellen könnten. Viele Mitarbeiter sind zu jeder Tages- und Nachtzeit, auch an Feiertagen, im Einsatz, um den reibungslosen Ablauf im Unternehmen zu garantieren, oft ohne dass dies ausreichend anerkannt wird. Wenn also ein Mitarbeiter die Organisationsziele nicht kennt, ist es meistens nicht seine Schuld. Die Ziele wurden ihm wahrscheinlich einfach nicht klar kommuniziert.

Das heißt, die Verantwortung für die Klärung und Kommunikation der Ziele liegt bei der Unternehmensführung und den Bereichsleitern, einschließlich des Managements im Facility Management. Nur wenn die Ziele und Erwartungen auf allen Ebenen klar sind, kann ein Unternehmen und seine Abteilungen effizient und zielgerichtet agieren.

• „Das machen wir immer so.“

• „Es wird schon richtig sein.“

• „Ich kann das nicht allein entscheiden.“

• „Dafür fehlt uns die Zeit.“

• „Das Tagesgeschäft geht vor.“

• „Das reicht normalerweise aus.“

• Die FM-Vereinbarung und bei Fremdvergabe der FM-Vertrag,

• Die FM-Leistungsbeschreibung (oft auch LV genannt).

In der FM-Vereinbarung sind die konkreten Aufgaben des Facility Managements für die Liegenschaften und die einzelnen Nutzer festgelegt. Diese Vereinbarung ist zwischen der obersten Leitung und dem Facility Management abgestimmt und legt den Umfang der zu erbringenden Leistungen fest.

Die oberste Leitung agiert hierbei als Repräsentant aller internen und, falls zutreffend, externen Nutzer. Diese Vereinbarung ist für alle Beteiligten bindend. Die Unternehmensführung übernimmt die Verantwortung dafür, dass die Anforderungen der Nutzer hinsichtlich Qualität und Quantität zu den festgelegten Kosten erfüllt werden.

Die FM-Vereinbarung dient als internes Dokument und verzichtet bewusst auf Sanktionen oder arbeitsrechtliche Konsequenzen. Stattdessen liegt der Fokus auf den Tätigkeiten der Mitarbeiter. Mit dieser Vereinbarung sind die Organisationsziele klar und unmissverständlich festgelegt, sie sind für alle nachvollziehbar und erreichbar. Zudem sind die Maßnahmen messbar. Jeder im Unternehmen weiß, dass er die Unterstützung der Leitungsebenen hat und dass alle in die gleiche Richtung arbeiten.

Für externe Vertragsbeziehungen existiert ein äquivalentes Dokument, nämlich der FM-Vertrag, der die Facility-Services regelt. Hier sind im Gegensatz zur internen Vereinbarung auch Sanktionsmöglichkeiten und rechtliche Konsequenzen festgehalten.

In der FM-Literatur und in Unternehmen gibt es zahlreiche Vertragsbeispiele und -Muster. Diese könnten mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt sein.

In vielen Unternehmen herrscht jedoch Unsicherheit über Form und Inhalt von Verträgen für Leistungen des Facility Managements. Oft sind die Verträge nicht einheitlich oder entsprechen nicht den neuesten Richtlinien. Manchmal möchten Kunden von Facility Services nicht mehr den Vertragsvorgaben ihrer Anbieter folgen und eigene Vereinbarungen treffen.

In diesem Kontext untersuchen wir, wie man ein eigenes Vertragspaket erstellt, angefangen beim Werkvertrag, über das Leistungsverzeichnis bis zu vielen wichtigen Vertragsanhängen.

Die Grundlage dafür ist die DIN EN 15221 Teil 2 „Leitfaden zur Ausarbeitung von Facility Management-Vereinbarungen“.

Im Anhang „Erstellen eines FM- Vertrages“ sind alle für einen Vertrag notwendigen Unterlagen aufgeführt, die jedoch an das jeweilige Unternehmen angepasst werden müssen.

• Den Werkvertrag (als Muster-FM-Vertrag)

• Objektive Bewertungskriterien des Angebotes

• Das Leistungsverzeichnis

• Technische Anlagendaten

• Übersicht technische Dokumentation

• Arbeitskarten in Anlehnung an VDMA 24186 ff

• Checkliste

• Inspektions- u. Wartungsplan

• Prinzip-Beispiel Prüfprotokoll

• Qualitätsgespräche

• Störungsbeseitigungsmeldung

• CAD- und CAFM- Richtlinie

• Dokumentationsrichtlinie

• Nennung spezifischer mitgeltender Richtlinien

• Sicherheitsanforderungen, wie Fachbetriebliche Zulassungen, Gefährdungsbeurteilung des AN. Einweisungsprotokoll für Fremdfirmen u.a.

• Diverse Vertragsbestimmungen, wie Geheimhaltungsvereinbarung, Ersatzteil- und Lagerbevorratungslisten

• Diverse durch den AN zu liefernde Dokumente, wie Angaben zur Rufbereitschaft, IH- Kurzkonzept, Bietererklärung des AN, Nachunternehmerliste des AN.

Seit der Einführung der europäischen DIN EN 15221 ist es zeitgemäß und entspricht der Intention dieser Norm, Verträge entsprechend zu harmonisieren. Vor dem Abschluss eines Vertrags im Rahmen einer Ausschreibung muss sichergestellt sein, dass alle beteiligten Partner die verwendeten Begrifflichkeiten gleich verstehen. Um dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt es sich, die Definitionen und Standards der Norm zu verwenden. So wird eine gemeinsame Grundlage für das Verständnis und die Ausführung des Vertrags geschaffen.

Die moderne Wirtschaft ist durch umfassende Arbeitsteilung gekennzeichnet. Zahlreiche Unternehmen ziehen es vor, bestimmte Aufgaben an Dritte auszulagern, sei es in der materiellen Produktion oder im Dienstleistungsbereich. Ein gutes Beispiel hierfür sind die Zulieferbetriebe in der Autoindustrie.

Im Facility Management haben sich spezialisierte Unternehmen entwickelt, die Facility Services als Kerngeschäft anbieten. Je überzeugter ein Unternehmen davon ist, dass ein Drittanbieter eine Serviceleistung qualitativ besser und wirtschaftlicher erbringen kann, desto eher wird es diese Leistung auslagern.

Allerdings stehen Unternehmen bei der Auslagerung vor einem Dilemma. Einerseits ist erfahrenes Personal wertvoll, andererseits besteht die Sorge, dass sich Preise und Qualität über die Zeit hinweg verfestigen könnten. Um diese Verfestigungen zu vermeiden, werden Ausschreibungen durchgeführt, durch die Leistungen neu geordnet werden. Dabei steht häufig der Preis im Mittelpunkt der Entscheidung.

In öffentlich-rechtlichen Unternehmen, wo ein sorgfältiger Umgang mit Geld besonders wichtig ist, dienen Ausschreibungen zusätzlich der Korruptionsprävention. Dieses Anliegen ist selbstverständlich universell wichtig.

Im Dienstleistungsbereich ist es zudem entscheidend, "Unsichtbarkeiten" zu vermeiden. Das bedeutet, dass die Qualität der Dienstleistungen oft nicht sofort erkennbar ist und daher besondere Mechanismen zur Qualitätssicherung erforderlich sind.

Die Erfahrung zeigt, dass oft betriebliche Vorgaben (z. B. durch den Einkauf) oder das „Bauchgefühl“ den Zeitpunkt von Ausschreibungen bestimmen. Man sagt oft: „Es ist mal wieder Zeit.“

Tatsächlich gibt es klare Kriterien, die den Zeitpunkt einer Ausschreibung bestimmen sollten.

• Die preisliche Entwicklung: Die erwarteten Kosteneinsparungen sind ausgeblieben.

• Die Qualitätsentwicklung: Es gibt oft Beschwerden oder Ärger über vermeintlich schlechte Qualität.

• Intransparenz: Leistung und Preis stehen nicht im richtigen Verhältnis zueinander.

• Kompetenzschwierigkeiten: Die eigene fachliche Weiterentwicklung hat den Wissensstand des Dienstleisters überholt.

• Unzuverlässigkeit: Immer wieder muss man nachhaken.

• Personelle Probleme: Das Personal verhält sich illoyal, ist nachlässig, zeigt geringes Engagement usw.

Wie klar sind diese Einschätzungen? Inwiefern prägen persönliche Eindrücke und Auffassungen sie? Inwieweit sind sie tendenzfrei? In welchem Maße spielen persönliche Interessen handelnder Personen eine Rolle?

Entscheidungskriterien müssen messbar sein. Nur dann sind sie unabhängig von persönlichen Einflüssen. Ausschreibungsaktivitäten sollten daher mit belastbaren Kennziffern gesteuert werden. Die Qualität von Dienstleistungen zu messen, ist ein eigenständiges Thema.

Diese wenigen Beispiele verdeutlichen, dass solche Kriterien bereits bei der Leistungsvereinbarung vorhanden sein müssen. Dies setzt allerdings gewisse Anforderungen an die Facility Management-Leitung in Verbindung mit dem Einkauf.

• Technischen Anlagen,

• Gebäudekomplexen,

• Tätigkeitsbereiche (FM-Prozesse z.B. Wartung, Planung, Instandsetzung, Reinigung usw.).

Dienstleistungsangebot und Unterstützung

Teil der DIN EN 15221 Mensch & Organisation

Unternehmen sollten klare Geschäftsverteilungen und Stellenbeschreibungen haben, aber die Realität zeigt häufig das Gegenteil. Facility Manager sind oft auf sich allein gestellt, wenn es darum geht, in ihrem Verantwortungsbereich notwendige Leistungen zu identifizieren und festzulegen. In diesem Kontext ist die Einbindung von standardisierten oder erweiterten Facility-Produkten auf der taktischen Ebene entscheidend. Diese Ebene innerhalb der FM-Organisationen ist dafür verantwortlich, strategische Aufgaben zu entwickeln und umzusetzen und damit die Vorbereitung von Facility Services zu leiten.

Ein ganzheitlicher Ansatz bei der Einbindung dieser Services hat den Vorteil, dass die taktischen Aufwendungen für mehrere Facility Services gleichzeitig Relevanz erlangen. Das steht im Gegensatz zur separaten Vergabe von Wartungsverträgen, bei der keine Integration erfolgt und jeder Bereich isoliert handelt. Ein solches getrenntes Vorgehen erzeugt insgesamt höhere Kosten und erfordert mehr Steuerungsaufwand für den Auftraggeber.

Die taktische Integration betrifft sowohl den menschlichen Faktor als auch die Organisation. Ein konkretes Beispiel für die Vorteile dieses Ansatzes liegt in der Personalentwicklung. Während im separaten Verfahren die Mitarbeiter unterschiedliche Standards in Bezug auf Bildung, Qualitätsbewusstsein und Berichterstattung haben, ermöglicht der ganzheitliche Ansatz eine konsistente und umfassende Personalentwicklung.

• Umsetzungsstrategien,

• Kundenkommunikation,

• Bewerkstelligung kurzfristiger Veränderungen,

• Bestellservices,

• Kostenkontrolle,

• Überwachung der Leistungen,

sowie die Berichterstattung an das strategische FM, jeweils bezüglich der Bereiche Mensch und Organisation im Sinne ihrer Definition gemäß DIN EN 15221.

• Personalbeschaffung.

• Organisationsplanung
  Ablaufplanung und Einsatzplanung für Start-up
  und Regelbetrieb.

• Flächenbelegungsplanung

• Besprechungen, Organisation und Teilnahme

• Personalschulung (Workshops),

sowie die Berichterstattung an das strategische FM, jeweils bezüglich der Bereiche Mensch und Organisation im Sinne ihrer Definition gemäß DIN EN 15221.