Operative Ebene

Der Objektleiter, der am Standort tätig ist, trägt die Hauptverantwortung für die Erfüllung der Vertragspflichten. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein ausdrücklicher Leistungsvertrag mit einem Serviceprovider existiert oder die Arbeiten eigenständig nach betrieblichen Anforderungen durchgeführt werden, idealerweise auf Basis einer Leistungsvereinbarung.

Er organisiert sämtliche Gebäudemanagement-Leistungen und fungiert als zentraler Ansprechpartner für alle operativen Fragen des Gebäudebetriebs, sei es gegenüber dem FM-Leiter oder dem Vertreter der Geschäftsleitung. Für Zeiten, in denen der Objektleiter aufgrund von Abwesenheit, Krankheit oder Urlaub nicht zur Verfügung steht, muss ein Stellvertreter benannt werden.

Fachliche Stellungnahmen zum Thema Übergang vom Bau zum Betrieb, Bestandsaufnahme und Abgleich mit LV sowie Nachweis von Mehrungen oder Minderungen sind häufig weitere Aufgaben.

• Die Rolle des vor Ort Managers: Der vor Ort Manager trägt insbesondere die Verantwortung für die Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen. Es ist irrelevant, ob es einen expliziten Dienstleistungsvertrag gibt, wie bei einem Dienstleister, oder ob die Arbeit in-house innerhalb betrieblicher Vorgaben, bestenfalls auf der Grundlage einer Dienstleistungsvereinbarung, durchgeführt wird.

• Die Aufgaben des Objektmanagers: Der Objektmanager koordiniert alle Gebäudemanagement-Dienstleistungen und steht dem FM-Manager oder dem Vertreter der obersten Führungsebene als verantwortlicher Ansprechpartner für die operativen Fragen des Gebäudebetriebs zur Verfügung.

• Die Notwendigkeit einer Vertretung: Im Falle von Abwesenheit, Krankheit oder Urlaub muss ein Stellvertreter ernannt werden.

• Zusätzliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Oftmals gehören zusätzliche Aufgaben wie die Erstellung von Gutachten zum Übergang von der Bau- zur Betriebsphase, die Bestandsaufnahme und der Vergleich mit dem Leistungsverzeichnis sowie der Nachweis von Erhöhungen/Reduzierungen zum Aufgabenbereich.

Für eine reibungslose und sichere Umsetzung der jeweils vereinbarten Leistungsprogramme braucht man ein Konzept der Leistungserbringung.

Dieses muss mindestens folgende Schwerpunkte beinhalten:

Eine Leistungsvereinbarung ist ein formales Dokument, das normalerweise zwischen dem Facility Management-Bereich und der Unternehmensführung geschlossen wird. Dieses Dokument legt die Grundlagen für das Facility Management fest. Es definiert genau, welche Aufgaben und Verantwortungen das Facility Management im Kontext des Kerngeschäfts des Unternehmens hat und welche nicht. Dadurch wird der Leistungsumfang klar und eindeutig abgegrenzt. Leistungsvereinbarungen, die gegenwärtig nicht als Standard im Einsatz sind, helfen dabei, Missverständnisse über Zuständigkeiten innerhalb des Unternehmens zu vermeiden.

Man kann sich das klarmachen an folgendem Fallbeispiel:

In einem Werk der Automobilindustrie gibt es viele komplexe technische Anlagen. Diese Anlagen verfügen über zahlreiche Schnittstellen zwischen dem, was allgemein als Gebäudetechnik bezeichnet wird, und dem, was im Unternehmen als Produktionsanlage bekannt ist. Dazu gehören die Zufuhr von Elektroenergie, Druckluft, Wasser und anderen Medien, Abwasserableitung, Kommunikationsleitungen, Reinigungsaufgaben, Instandhaltung und vieles mehr. Da die Mitarbeiter, die täglich an diesen Produktionsanlagen arbeiten, meist eine überdurchschnittliche Qualifikation für die speziellen Anlagen haben, übernehmen sie oft auch die Instandhaltung des gebäudetechnischen Teils. Sie erfüllen somit FM-Aufgaben. Ein großer Vorteil dabei ist das Eliminieren von Schnittstellen in der Zuständigkeit.

Dieses Beispiel zeigt deutlich, wie wichtig eine klare Regelung der Zuständigkeiten ist, um die Betreiberpflichten erfolgreich delegieren zu können. Dadurch werden mögliche Konflikte zwischen Facility Management und Produktion vermieden. Obwohl dieses Verfahren hier exemplarisch dargestellt wird, bedeutet das nicht, dass es für alle Situationen die beste Lösung ist. Vielmehr sollte in jedem speziellen Fall das optimale Zusammenspiel zwischen Kerngeschäft und Facility Management ermittelt und klar definiert werden.

Das Leistungsverzeichnis im Facility Management
Ein Leistungsverzeichnis enthält eine detaillierte Auflistung aller Aufgaben, die von den Facility Services erfüllt werden müssen. Diese Detailgenauigkeit ist entscheidend für eine klare und wirtschaftliche Preisgestaltung, insbesondere wenn Dienstleistungen ausgelagert oder Aufgaben delegiert werden. Das Leistungsverzeichnis sollte so strukturiert sein, dass die Kosten für die einzelnen Dienstleistungen eindeutig festgelegt werden können.

• Entgegennahme sich ändernder Anforderungsparameter (Bedarf)

• Überwachung der Leistungserbringung

• Sicherstellung von Datenlieferung, Dokumentation der Leistungen

• Bericht an die taktische Ebene

• Z.B. Durchführung der Instandhaltung, Erstellung und Koordination der Büroplanung, bauliche Umsetzung der vorgegebenen Büroraumstandards.

Die Aufgaben beinhalten den Empfang von geänderten Anforderungsparametern, die Überwachung der Dienstleistungserbringung, die Sicherstellung der Datenauslieferung, die Dokumentation der erbrachten Dienstleistungen sowie die Berichterstattung an die taktische Ebene.

Bei der Vorbereitung von Analysen ist es wichtig, sie prozessübergreifend zu erstellen. Hierbei kann "Prozess" als "FM-Leistung" betrachtet werden. Diese Anforderung stellt eine integrale Gesamtsicht auf das FM im Unternehmen dar.

• fachliche Stellungnahmen zu den Themen Übergang vom Bau zum Betrieb,

• Bestandsaufnahmen und Abgleich mit den Leistungsverzeichnissen,

• Nachweis von Mehrungen bzw. Minderungen u. a.

Die Bedeutung von Strategien und Konzepten im Facility Management: Strategien und Konzepte sind für die effiziente Verwaltung und Ausführung von FM-Aufträgen entscheidend. Sie gewährleisten, dass die vereinbarten Serviceprogramme reibungslos und effizient durchgeführt werden.

Konzepte für das Management des FM-Auftrags: Diese Konzepte betreffen die direkte Verwaltung des FM-Auftrags. Sie decken viele Aspekte ab, einschließlich der Planung und Koordination von Aufgaben, der Kontrolle der Leistungserbringung und der Gewährleistung der Einhaltung von Qualitätsstandards und Vereinbarungen.

Die Rolle des Immobilienteams: Das Immobilienteam hat eine zentrale Rolle bei der Anwendung dieser Konzepte. Effektives Teammanagement ist für die erfolgreiche Durchführung von FM-Aufträgen und das Erreichen der Unternehmensziele unerlässlich.

• Objektorganigramm

• Objektleitung

• Zusammenführung von unterschiedlichen Aktivitäten (Synergien)

• Kommunikationsmodell

• Integration der unterschiedlichen Leistungen (Prozesse)

• Start-up Phase und Normalbetrieb

• Leistungszeiten

Das Hauptziel des Konzeptes besteht darin, dem Leistungserbringer die Primärprozesse im Objekt sowie die daraus entstehenden Anforderungen an das FM und den FM-Betrieb zu verdeutlichen.

Basierend auf diesem Soll-Konzept und den Daten aus dem LV entwickelt ein Fremddienstleister sein objektspezifisches Betriebskonzept. Dieses gehört zum FM-Angebot.

Das Betriebskonzept des Bieters muss mindestens folgende Informationen enthalten:

• Aufbauorganisation Personal für Start-up und Regelbetrieb

• Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeiter

• Belegung von im LV geforderten Kenntnissen und Fähigkeiten

• Angaben zur Weiterbildung des Personals

• Grobe Implementierungsplanung

• Ausstattungsliste für diesen Auftrag (Geräte und Hilfsmittel)

• Angaben zur Verfügbarkeit eines 24 h-Stördienstes.

• Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft / Einhaltung der Reaktionszeiten

• Angaben zum Softwareeinsatz

• Angaben zum QM: Der AN hat (im Bedarfsfall) den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten

• Angaben zu Prozessen: Der AN hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Bei Fremdvergaben von FM-Leistungen fließt dieses Betriebskonzept in den Ausschreibungsunterlagen mit einem festzulegenden %-Anteil in die Angebotsbewertung ein. Dieser Prozentsatz variiert zwischen 5% (einfache Services) und 10% (sehr komplexe Services).

Basis-Organigramm (Mustergliederung) nach DIN EN 15221

Konzepte für das betriebliche Facility Management richten sich nach dem Bedarf, den das Kerngeschäft an die unterstützenden Bereiche des Unternehmens stellt. Im nächsten Abschnitt betrachten wir den Fall, dass wesentliche Teile des Facility Managements nicht durch Eigenleistung erbracht werden. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, dem künftigen Dienstleister klarzumachen, welche spezifischen Anforderungen hinsichtlich des konzeptionellen Ansatzes für das Facility Management zu beachten sind.

Obwohl es einfach wäre, dem Dienstleister das eigene Konzept als Basis vorzugeben, fehlen in der Praxis solche Konzepte oft. Anders gesagt: Ein umfassendes Konzept entsteht häufig erst, wenn die Leistungen an einen Dritten übertragen werden. Solche Konzepte werden oft während der Ausschreibungsphase von den Bietern entwickelt und dienen als Kriterium für die Vergabe. Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass das Know-how des FM-Marktes in das eigene Unternehmen integriert wird.

Es bleibt jedoch wichtig, den Dienstleistern während der Ausschreibung konkrete Vorgaben für das Konzept zu machen. Das nächste Beispiel wird einen solchen Ansatz in Form einer Musterstruktur präsentieren.

• Organisationsschemen

• Personalplanungen

• Betreiberverantwortung

• Steuerung durch den Dienstleister, Steuerung Dritter

• Schnittstellen (organisatorisch / technisch / kaufmännisch)

• Kommunikation / IT / CAFM
  Regelmäßige Besprechungen
  Notfallkommunikation, Eskalationsregelung

1. Objektbeschreibung

2. Terminlicher Ablauf der Ausschreibung (Ecktermine)

3. Strategische Ziele des Auftraggebers im Facility Management

4. Primärprozesse und Nutzeranforderungen

5. Organisation

• Rahmenbedingungen der Leistungserbringung

• Eigen- / Fremdleistungsanteile

• Leistungen gemäß LV

• Flächen, Räume

• Ausstattungen

• Geräte, Maschinen

• Werkzeuge, Hilfsmittel

• Verbrauchsmittel, Ersatzteile

• Leistungen vor Auftragsstart

• Auftragsstart

• Instandsetzung, Festlegung der Wertgrenzen

• Modernisierung, Sanierung

• Not- und Stördienst, Reaktionskatalog

• Auftragsende

• Pauschalvergütung

• Anpassung der Vergütung; (Preisgleitklausel, Performance-Vertrag, Bonus-Malus-Regelung…)

• Vorgesehene Vertragsdauer

• Haftung

• Weitere Vertragliche Regelungen

Diese Mustergliederung dient als Grundlage und muss für den jeweiligen Fall angepasst werden. Wenn der AG sich hierzu nicht selbst in der Lage sieht, kann er ein kompetentes Beratungsunternehmen hinzuziehen.

Der Umfang der auf diese Weise erhaltenen Unterstützung muss genau ermittelt werden.

Fallbeispiel:

Oft sind Unternehmen in Bezug auf die innerbetrieblichen Kapazitäten für das FM begrenzt. Ein Unternehmen lässt sich regelmäßig Ausschreibungen von externen Firmen erstellen. Ein anderes Unternehmen hingegen lernt aktiv aus diesen externen Beratungen und reduziert den Beratungsbedarf über die Zeit, sodass es in Zukunft mit minimaler externer Unterstützung auskommt. Es entstehen nach und nach eigene Standards.

• neue Normen und Vorschriften,

• spezielles Know-how,

• temporäre Zusatzkapazitäten.

Objektorganigramm

Organigramm des Objektmanagements mit Aufgabenverteilung und Partnerdiensten.

Diese Verfahrensweise sollte idealerweise einen wesentlichen Bestandteil der Organisationsentwicklung im Facility Management eines Unternehmens bilden. Das Ziel ist die kontinuierliche Verringerung der Abhängigkeit von externer Hilfe bei gleichzeitigem Wachstum der eigenen Fähigkeiten.

Trotz der zentralen Bedeutung der Vermeidung von Korruption in Unternehmen erweisen sich formale Anforderungen für ein solches System oft als hinderlich für eine stetige Organisationsentwicklung. Wenn ein Unternehmen durch solche Vorschriften zum ständigen Wechsel der Berater gezwungen ist, weil die Beraterleistungen öffentlich ausgeschrieben werden müssen, fehlt es an Kontinuität in der Organisationsentwicklung.

Zusammenführung des Objektmanagements

Darstellung der Synergien im Gebäudemanagement zwischen verschiedenen Bereichen und Aktivitäten.

Das Fehlen einer einheitlichen strukturellen Organisation im Bereich des Facility Managements führt dazu, dass viele Unternehmen weiterhin ihre eigenen Wege gehen. Das betrifft ebenfalls den Beratungsbereich. Die Zurückhaltung der Unternehmensleitungen, verbindliche Normen wie die DIN EN 15221 zu akzeptieren, behindert eine konsequente Standardisierung. Vor diesem Hintergrund entscheiden sich viele Berater für den Weg des geringsten Widerstandes, um Konflikte und damit potenzielle Auftragsverluste zu vermeiden.

Ein guter Indikator für den Reifegrad des Facility Managements in einem Unternehmen könnte die Prozessdokumentation sein. In einem gut organisierten FM-Bereich sollten etwa 70 % der Prozessdokumentationen standardisiert vorliegen. Die verbleibenden 30 % sollten an die spezifischen Aufgaben oder Objekte angepasst sein.

Projektplan mit Grobterminablauf

Übersicht des Start-up-Plans mit Haupt-, Arbeits- und Unterpunkten sowie Verantwortlichkeiten.

Die Einführung eines neuen Prozesses im Facility Management kann oft die Vergabe von Dienstleistungen an Dritte umfassen. In solchen Fällen begleitet eine Start-up-Phase den Anfang dieses neuen Prozesses. Dies trifft insbesondere zu, wenn ein größerer Dienstleistungsbereich an einen Facility Management-Provider vergeben wird oder bereits vergeben wurde.

Üblicherweise finden solche Vergaben durch Ausschreibungen statt. Die Verfahren dieser Ausschreibungen sind in einem bestimmten Rahmen frei gestaltbar. Insbesondere bei großen Auftragsvolumina, die vom öffentlichen Sektor an private Dienstleister vergeben werden, gibt es die meisten Vorgaben, die eingehalten werden müssen.

Anwesenheitszeiten und Schichtpläne

Beispielhafter Schichtplan für Sicherheitsdienst und Anwesenheitszeiten für Objektleitung, Haustechnik und Reinigungskräfte.

Da es unpraktisch ist, sämtliche Anforderungen, Zustände, Anlagenteile, Managementaufgaben, Controlling-Vorgaben und mehr in einem einzigen Ausschreibungsdokument zu erfassen, bleiben einige Fragen offen. Diese offenen Fragen sind beabsichtigt, um die Bieter während des Angebotsprozesses weiterhin zu motivieren. Es ist daher zu erwarten, dass einige, meist komplexere, Themen erst nach der Auftragsvergabe endgültig geklärt werden. In der Ausschreibung sollte explizit darauf hingewiesen werden, damit die Bieter diese Faktoren in ihren Angeboten berücksichtigen können. Im Falle von öffentlichen Ausschreibungen ist dieser Prozess komplizierter, da dort meist vollständige Angebote ohne Nachfragen bevorzugt werden.

Das nächste Beispiel wird typische Start-up-Aufgaben skizzieren, die in einer Ausschreibung Berücksichtigung finden könnten. Durch eine präzise Darstellung der Einzelaufgaben und einer straffen Projektleitung kann ein erfolgreicher Start des Auftrags sichergestellt werden.