Effektive Führung im Facility Management

Der rechtliche Status des Interesses der Bedarfsorganisation an den Einrichtungen sollte festgestellt werden (z.B. Eigentümer, Mieter, Untermieter oder Lizenznehmer). Die Art und Weise sowie das Ausmaß, in dem die Bedarfsorganisation berechtigt ist, ihre Einrichtungen zu nutzen oder zu verändern, sollte dokumentiert werden. Fachlicher Rat sollte im Zusammenhang mit den Interessen und Rechten der Bedarfsorganisation in den Institutionen in Erwägung gezogen werden.

• Die Rolle der Führungskräfte im Facility Management: Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle im Facility Management. Sie sollten sowohl technisches Wissen als auch Führungsqualitäten besitzen, um die Facility-Management-Abteilung erfolgreich zu leiten. Offene Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind wichtige Elemente, um die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu fördern.

• Innovation durch Führung: Die Führungskraft sollte in der Lage sein, Innovationen im Facility Management voranzutreiben. Dies kann durch die Entwicklung und Implementierung von Grundsätzen und Verfahren, die Verbesserung der Reife der Aktivitäten, Prozesse und Systeme und die Einhaltung von Vorschriften und Konformität erreicht werden.

• Verantwortung und Rechenschaftspflicht der Nachfrageorganisation: Die Art und Weise, wie die Nachfrageorganisation reguliert wird und ihren Stakeholdern gegenüber rechenschaftspflichtig ist, schafft einen besonderen Rahmen für ihr Geschäft. Dies ist äußerst relevant für ihre Einrichtungen und Facility Services. Ein angemessener Ansatz für die Führung der Nachfrageorganisation ist notwendig, um Konsistenz und Transparenz in ihren Kerngeschäftsaktivitäten und den Beziehungen zu externen Stellen und Einzelpersonen sicherzustellen.

Die Bedarfsorganisation ist letztlich für alle Entscheidungen bezüglich der Nutzung ihrer Einrichtungen und Facility-Services verantwortlich. Eine delegierte Zuständigkeit für das Tagesgeschäft ist zu erwarten. Rollen und Verantwortlichkeiten, einschließlich Rechenschaftspflicht, sollten formalisiert und allen betroffenen Stakeholdern mitgeteilt werden. Eine Verantwortungsmatrix ist dafür ideal. Es sollte keine Unklarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht geben, noch irgendwelche Lücken dazwischen.

Einrichtungen und die für sie Verantwortlichen sind in unterschiedlichem Maße an Vorschriften und Compliance gebunden, je nach ihrem Standort (d.h. Gerichtsbarkeit). Die FM-Organisation sollte den Umfang bestimmen, in dem Vorschriften und Compliance die Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Einrichtungen und Facility-Services beeinflussen.

Die Richtlinien, internen Standards und Verfahrensdokumentationen der Bedarfsorganisation sollten für die Entwicklung der FM-Strategie bereitgestellt oder angefordert werden. Etwaige Lücken in der Bereitstellung von Grundsätzen, Standards oder Verfahren sollten identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um diese Situation zu beheben, bevor die Entwicklung der FM-Strategie fortgesetzt wird.

Die Reife der Kerngeschäftsaktivitäten, Prozesse und Systeme der Bedarfsorganisation sollte bewertet werden. Ein Reifegradmodell beschreibt in der Regel einen fünfstufigen Entwicklungspfad von zunehmend organisierten und ausgereiften Aktivitäten, Prozessen und Systemen und kann in dieser Hinsicht nützlich sein.

• beginnend, hier sind die Prozesse schlecht gesteuert und unvorhersehbar;

• gesteuert, hier sind die Prozesse charakterisiert aber generisch und größtenteils reaktiv;

• definiert, hier sind die Prozesse systematisch und integriert;

• gemessen, hier sind die Prozesse beurteilt und gesteuert;

• optimiert, hier liegt der Fokus auf der kontinuierlichen Verbesserung.

Der Reifegrad der Nachfrageorganisation und ihre Absicht, auf eine höhere Stufe zu gelangen (falls möglich), sowie der Zeitplan für die Durchführung dieser Änderung sollten festgelegt werden.