Schlüssel zur FM-Strategie

Die Hauptstrategie der Nachfrageorganisation basiert auf den grundlegenden Aufgaben und Zielen ihres Kerngeschäfts. Diese Strategie kann verschiedene Standardrahmen wie Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokus oder deren Variationen übernehmen. Eine klare Definition der Hauptstrategie ist entscheidend, um die Klarheit zu wahren und die Effizienzsteigerung der FM-Organisation zu stärken.

Die Hauptstrategie der Nachfrageorganisation dient sowohl als Grundlage als auch als Ziel bei der Gestaltung der FM-Strategie. Diese Hauptstrategie sollte die Notwendigkeit einer klaren FM-Strategie anerkennen. Umgekehrt sollte die FM-Strategie ihre Ausrichtung auf die Hauptgeschäftsstrategie betonen. Es ist entscheidend, dass die FM-Organisation beide Strategien synchronisiert, um sicherzustellen, dass FM die Geschäftsziele der Nachfrageorganisation effektiv durch zuverlässige, effiziente, kostensparende und nachhaltige Einrichtungen unterstützt. Es können noch andere wichtige Faktoren zu berücksichtigen sein.

Es wird erwartet, dass die Hauptgeschäftsstrategie regelmäßig überarbeitet wird, was Aktualisierungen der FM-Strategie erfordert. Dies stellt sicher, dass die neuesten Erkenntnisse zu den Geschäftszielen, Bedürfnissen, Einschränkungen und zur Unterstützung durch Einrichtungen berücksichtigt werden. Bestimmte Ereignisse könnten das Geschäft beeinflussen oder potenzielle Herausforderungen darstellen, was eine Neubewertung und möglicherweise eine Überarbeitung der Hauptgeschäftsstrategie erfordert. Die FM-Organisation sollte auf solche Ereignisse achten, um die FM-Strategie schnell anzupassen. Dieser Ansatz entspricht dem Risikomanagement innerhalb der FM-Organisation.

Die Entwicklung der FM-Strategie ist ein unabhängiger Prozess, der eine gründliche Bewertung der Geschäftsziele, Bedürfnisse, Einschränkungen sowie der Einrichtungen und bestehenden FM-Richtlinien der Nachfrageorganisation umfasst. Unterschiede zwischen Einrichtungen oder Standorten müssen berücksichtigt werden. Diese Bewertung prägt die Ausrichtung der FM-Strategieentwicklung.

Die Besonderheiten der Nachfrageorganisation können die Art, Größe, den Standort, die Nutzung, das Potenzial und die besonderen Anforderungen ihrer Einrichtungen beeinflussen. Diese Faktoren sollten bei der Ausarbeitung der FM-Strategie berücksichtigt werden, da sie die Anforderungen erheblich beeinflussen.

Die Merkmale der Nachfrageorganisation können den Schwerpunkt auf Aspekte von Facility Services wie Kundenservice, Nutzerorientierung, Serviceexklusivität, Anpassungsfähigkeit, Ranking, Reaktionsfähigkeit, Managementaufsicht und Preisgestaltung lenken. Die FM-Organisation sollte sich der einzigartigen Merkmale von Facility Services bewusst sein, die speziellen Anforderungen gerecht werden oder besondere Aufmerksamkeit erfordern, sowie etwaigen Unterschieden zwischen Einrichtungen oder Standorten.

Anforderungen sollten sich auf die Erreichung der wichtigsten Geschäftsziele ausrichten und idealerweise messbare Erwartungen der anfragenden Organisation darstellen. Die Bandbreite der Anforderungen kann breit sein und sollte spezifische Vereinbarungen wie innovative Dienstleistungen, risikoreiche Operationen oder Änderungen (z. B. Umzüge oder Restrukturierungen) sowie Unterschiede zwischen verschiedenen Einrichtungen und ihren Standorten umfassen.

Geschäftsrelevante Faktoren umfassen Einflüsse, die die Nachfrageorganisation beeinflussen, wie Marktopportunitäten, Wettbewerb, Timing von Produktstarts, operative Optimierung und Kapazitätsreduzierung. Unabhängig von ihrer Art sollten diese Faktoren nach Möglichkeit quantifiziert werden.

Die Geschäftsziele, Anforderungen und Einschränkungen der anfragenden Organisation sollten klar definiert oder in die Hauptgeschäftsstrategie integriert sein, um deren Absicht zu verdeutlichen. Wenn es Unsicherheiten innerhalb der FM-Organisation gibt, sollten sie hervorgehoben werden, und Schritte sollten unternommen werden, um sie zu klären, bevor mit der Entwicklung der FM-Strategie fortgefahren wird. Das Verständnis dafür, wie die Geschäftsziele, Anforderungen und Einschränkungen der Nachfrageorganisation die Bedürfnisse und Dienstleistungen der Einrichtungen beeinflussen, ist ebenso wichtig wie die geschäftsrelevanten Faktoren und Unternehmensfaktoren, die die Kerngeschäftsaktivitäten beeinflussen.

Beschränkungen beziehen sich auf Bedingungen oder Umstände, die die Entscheidungsfindung, Vorlieben und die Erreichung der Hauptgeschäftsziele der anfragenden Organisation beschränken, behindern oder anderweitig beeinträchtigen können. Diese Beschränkungen erfordern eine aufmerksame Überwachung, da sie potenzielle Schwachstellen für Wettbewerber aufzeigen können. Es ist jedoch wichtig, diese Einschränkungen im Rahmen eines realistischen Kontexts zu verstehen und zu bewerten.

Value Driver sollten im Hinblick auf die Vorteile (finanziell und nicht-finanziell), die die Stakeholder der anfragenden Organisation von den Kerngeschäftsaktivitäten erwarten oder die durch diese Aktivitäten zur Verfolgung der Hauptgeschäftsziele generiert werden, berücksichtigt werden. Die FM-Strategie sollte identifizierte oder wahrgenommene Vorteile, betroffene Stakeholder und wie bestehende oder zukünftige Einrichtungen und Facility Services diese verbessern oder beeinflussen können, umfassen.

Die Kriterien, anhand derer die anfragende Organisation den Erfolg ihrer Hauptgeschäftsaktivitäten misst oder anderweitig bestimmt, müssen schriftlich festgehalten werden. Dieses Dokument sollte die Übereinstimmung zwischen der FM-Strategie und der Hauptgeschäftsstrategie sicherstellen, um die Messung des Beitrags von FM zur Effizienz der Kerngeschäftsprozesse und zur Wirtschaftlichkeit der Einrichtungen und Facility Services zu ermöglichen. Die Festlegung einer Grundlage zur Bewertung der Effizienz und Wirtschaftlichkeit von FM sollte die Entwicklung der FM-Strategie unterstützen. Alle Änderungen an den Kriterien, die zur Bewertung des Erfolgs der Organisation verwendet werden, müssen dokumentiert und zur Aktualisierung der Hauptgeschäftsstrategie verwendet werden, die anschließend in die FM-Strategie integriert wird.

Die FM-Organisation sollte eine Grundlage schaffen, um die Verbesserung der betrieblichen Effizienz von FM und ihren Beitrag zum Hauptgeschäft der anfragenden Organisation zu messen. Dies sollte in Form von Schlüsselkennzahlen erfolgen, die für das obere Management der Organisation direkt verständlich sind. Diese Kennzahlen sollten regelmäßige, detaillierte Leistungsmessungen zusammenfassen und Hinweise auf die frühe und langfristige Wirksamkeit von FM sowie ihren Beitrag zur Effizienz und Rentabilität der Organisation geben, wo immer möglich. Schlüsselkennzahlen sollten auf den Kontext der Organisation und ihrer Einrichtungen zugeschnitten sein und auf Faktoren basieren, die für den Erfolg von FM bei der Unterstützung ihres Kerngeschäfts entscheidend sind. Die FM-Organisation sollte auch die Vorteile des Benchmarkings in Betracht ziehen, um die aktuelle Leistung mit Branchenpraktiken und -standards zu vergleichen und so Möglichkeiten zur Verbesserung zu identifizieren. Das Benchmarking sollte mit den wichtigsten Geschäftszielen in Einklang stehen.

Die Märkte, in denen die anfragende Organisation tätig ist, sowie ihr Wettbewerbsumfeld können wertvolle Erkenntnisse darüber liefern, wie taktische und operative Maßnahmen im Bereich des Facility Managements, insbesondere im Bereich der Facility Services, die Effizienz und Wirtschaftlichkeit steigern können. Es ist entscheidend, die Richtlinien, Verfahren und Praktiken zu identifizieren, die sowohl die Kerngeschäftsaktivitäten als auch Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts der Organisation unterstützen.

Es besteht eine enge Verbindung zwischen Wettbewerbsanalyse und Schlüsselkennzahlen, insbesondere im Kontext des Benchmarkings gegenüber Wettbewerbern. Die Anwendung analytischer Methoden und Tools zur Bereitstellung genauer Daten für die Geschäftsplanung und zur Unterstützung der Entwicklung der FM-Strategie sollte in Betracht gezogen werden.

Die Hauptgeschäftsaktivitäten sind Aufgaben, die für die Hauptgeschäftsstrategie der anfragenden Organisation entscheidend sind und damit in Einklang stehen. Unterstützende Aktivitäten sollen die Hauptgeschäftsaktivitäten stärken und sind keineswegs weniger wichtig. Wenn diese Aktivitäten mit Einrichtungen zusammenhängen, sollten sie sich in die FM-Strategie einfügen. Es ist wichtig zu beachten, dass nicht alle Aktivitäten, die nicht Teil der Hauptgeschäftsstrategie sind, mit den Einrichtungen in Verbindung stehen. Daher sollte die Verbindung zwischen diesen Aktivitäten und Facility Services klar beschrieben werden.

Eine kontinuierliche Abstimmung zwischen der FM-Strategie und der Hauptgeschäftsstrategie ist für die FM-Organisation wichtig. Alle vorgeschlagenen Änderungen in den Geschäftsaktivitäten der anfragenden Organisation müssen dokumentiert werden und als Grundlage für die Entwicklung oder Aktualisierung der FM-Strategie dienen. Die FM-Organisation sollte diese Änderungen nach jedem Geschäftsplanungshorizont kategorisieren (ob kurz-, mittel- oder langfristig, wie von der Nachfrageorganisation festgelegt).

Die FM-Organisation könnte planen, ein spezifisches Betriebsmodell zu übernehmen, um die Verbindung zwischen den Hauptgeschäftszielen und -anforderungen sowie dem Facility Management abzudecken. Diese Anforderungen könnten in Form eines Zielbetriebsmodells festgehalten werden, das Details über die beteiligten Personen, Prozesse, Daten und Technologien liefern sollte, die notwendig sind, um die Hauptgeschäftsziele zu erreichen.

Das Zielbetriebsmodell kann zu einem Projekt führen, dessen Ergebnis eine neue operative Grundlage für die nachfragende Organisation oder einen Teil ihrer Hauptgeschäftsaktivitäten darstellt. Dieses Modell kann genutzt werden, um den angestrebten Zustand für die Organisation zu beschreiben, einschließlich einer Definition oder Neubestimmung der Beziehung zwischen den Hauptgeschäftsaktivitäten und den nicht-kerngeschäftlichen Tätigkeiten. Statt FM allein als Unterstützungsdienstleistung zu sehen, kann es dazu dienen, Mehrwert im Kerngeschäft zu schaffen. Dies erfordert eine enge Verbindung zwischen dem Kerngeschäft und dem Facility Management, wobei Letzteres nahtlos in den alltäglichen Betrieb der Organisation integriert wird.

Das Integrator-Modell stellt eine Abwandlung des Zielbetriebsmodells dar, bei dem ein einzelner Dienstleister die Inputs verschiedener spezialisierter Dienstleister koordiniert und steuert, die entweder ganz oder teilweise außerhalb der derzeitigen Definition von FM liegen könnten.

Die FM-Organisation sollte klären, ob sie plant, ein spezifisches Betriebsmodell, einschließlich des Integrator-Modells, als Teil ihrer FM-Strategie zu verfolgen, und dies mit der nachfragenden Organisation besprechen. Falls das der Fall ist, sollte sie das genaue Modell sowie den Ansatz für den Übergang von der aktuellen Situation zum angestrebten Zustand beschreiben und dokumentieren.

Alle vorgeschlagenen Änderungen an nicht-kerngeschäftlichen Aktivitäten, die darauf abzielen, die Hauptgeschäftsaktivitäten der anfragenden Organisation zu unterstützen, sollten erfasst und zur Unterstützung der Entwicklung der FM-Strategie verwendet werden. Die FM-Organisation sollte dabei Unterscheidungen zwischen diesen Veränderungen nach jedem Geschäftsplanungshorizont vornehmen (sei es kurz-, mittel- oder langfristig, wie von der Nachfrageorganisation festgelegt).

In bestimmten Bereichen könnten Chancen zur Verbesserung der Hauptgeschäftsstrategie und -ziele der anfragenden Organisation identifiziert worden sein. Darüber hinaus könnten Rückmeldungen von den Nutzern der Einrichtungen in Form einer Nachnutzungsbewertung ebenfalls auf Verbesserungsmöglichkeiten hinweisen. Das Potenzial zur Verbesserung kann signifikant sein und sollte auf klaren Gründen basieren, die durch eine Kosten-Nutzen-Analyse gestützt werden, bevor Änderungen vorgenommen werden. Es ist von höchster Bedeutung, ungültige Gründe für Veränderungen und die daraus resultierenden übertriebenen Erwartungen zu vermeiden. Wenn Optimierungsziele für FM und/oder Facility Services festgelegt wurden, sollten diese bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigt werden.

Die Umsetzung von nicht unerheblichen, regelmäßig auftretenden Veränderungen in der täglichen Verwaltung von Einrichtungen erfordert den Beginn eines Change-Management-Prozesses. Dies kann die Einleitung eines oder mehrerer Projekte einschließen und erfordert Kenntnisse und Fähigkeiten im Projektmanagement. Die FM-Organisation sollte sich dieser Anforderungen bewusst sein und sie bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigen. Es ist wichtig, das Ausmaß, in dem Änderungsprojekte durchgeführt werden, sowie deren Art und Häufigkeit zu dokumentieren. Diese Informationen sind von unschätzbarem Wert zur Identifizierung von FM-Anforderungen.

Es sollte geklärt werden, in welchem Maße und inwiefern die Nachfrageorganisation von Informations- und Kommunikationstechnologie abhängig ist, einschließlich detaillierter Informationen über geschäftskritische Systeme und deren Bewertung. Die Position des Facility Managements in Bezug auf seine Anforderungen an das Informationsmanagement sollte definiert werden, und alle neuen oder geänderten Richtlinien, die innerhalb der bestehenden Systeme vorgesehen sind, sollten von der FM-Organisation festgelegt und mit der Nachfrageorganisation besprochen werden.

Die FM-Organisation sollte klare Anforderungen für das Management von Informationen und Daten im Zusammenhang mit Einrichtungen und Facility Services festlegen, einschließlich Informationssystemen, sowie Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz solcher Informationen und Daten. Soweit verfügbar, sollten die Unternehmenssysteme der anfragenden Organisation oder andere Systeme zur Verwaltung physischer und digitaler Vermögenswerte genutzt werden. Diese Anforderungen und Spezifikationen sollten die Erstellung, Verteilung, Aktualisierung, Speicherung und Entsorgung von Dokumenten abdecken, die im Rahmen der Entwicklung der FM-Strategie verwendet werden.

Regelungen für den Zugang zu Informationen und Daten, einschließlich der FM-Strategie nach ihrer Formulierung, sollten definiert und an die relevanten Interessengruppen kommuniziert werden.