Risikomanagement als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie
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RISIKOMANAGEMENT: EIN INTEGRALER BESTANDTEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
Das Risikomanagement ist ein zentraler Bestandteil einer effektiven Facility-Management-Strategie, um potenzielle Bedrohungen für das Geschäft zu minimieren. Durch die Identifizierung und Bewertung von Risiken werden präventive Maßnahmen ergriffen, um mögliche Schäden oder Verluste zu verhindern. Es ist notwendig, den Risikomanagementplan regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren, um angemessen auf Veränderungen im Geschäftsumfeld reagieren zu können.
Grundlegende Aspekte des Risikomanagements in der Unternehmensstrategie
Umfassendes Risikomanagement im Facility Management
Risiken werden sowohl als Bedrohung als auch als Chance betrachtet. Bedrohungen repräsentieren Abwärtsrisiken, während Chancen Aufwärtsrisiken darstellen. Eine gängige Risikomanagementstrategie formuliert die Notwendigkeit, Abwärtsrisiken zu minimieren oder zu mildern und Aufwärtsrisiken zu maximieren oder zu nutzen.
Die FM-Organisation stellt sicher, dass ein formeller Prozess für das umfassende Risikomanagement von Einrichtungen und Facility Services vorhanden ist. Zu diesem Zweck übernimmt sie ein geschäftsorientiertes oder risikobasiertes Modell des Facility Managements. Die FM-Organisation bewertet die Auswirkungen eines Versagens innerhalb der Einrichtungen auf die Kerngeschäftsaktivitäten und -prozesse der Nachfrageorganisation. Die Nachfrageorganisation und die FM-Organisation schaffen ein gemeinsames Verständnis für die Belastbarkeit der Einrichtungen, insbesondere der technischen Gebäudesysteme.
Ein Risikoregister wird geführt und kontinuierlich aktualisiert. Identifizierte Risikoeignisse werden erfasst, und ihre Auswirkungen auf die Kerngeschäftsziele und -aktivitäten werden beschrieben. Die Risikobeschreibungen spezifizieren die Ursache des Ereignisses, das sich auf die Kerngeschäftsaktivitäten und die Erreichung der Kerngeschäftsziele auswirkt. Wo möglich wird die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses ermittelt und bei der Auswahl der geeigneten Risikobehandlung (z. B. Risikominderung, -entfernung, -übertragung oder -eindämmung) berücksichtigt. Aufwärtsrisiken (d. h. Chancen) beinhalten die Erkundung von Möglichkeiten, diese zu verstärken oder zu nutzen. Risikobehandlungen werden im Risikoregister dokumentiert.
Wenn die Nachfrageorganisation einen aktiven Risikomanagementprozess für Zwecke im Zusammenhang mit ihren Kerngeschäftszielen und -aktivitäten durchführt, stellt sie sicher, dass Risiken und Risikoeignisse, die ihre Einrichtungen und Facility Services betreffen, in diesem Prozess berücksichtigt werden.
Bei der Identifizierung von Risiken und Risikoeignissen wird darauf geachtet, zwischen technischen und nicht-technischen Risiken zu unterscheiden. Abhängig von der Natur der Nachfrageorganisation und ihres Kerngeschäfts besteht möglicherweise eine Tendenz, sich zu stark auf technische Risiken zu konzentrieren, auf Kosten einer gründlichen Untersuchung nicht-technischer Risiken.
Risikomanagementprozess
Die FM-Organisation stellt sicher, dass ein formeller Prozess für das Risikomanagement von Einrichtungen und Facility Services als Ganzes vorhanden ist. Ein Risikoregister wird geführt und kontinuierlich aktualisiert. Identifizierte Risikoeignisse werden erfasst, und ihre Auswirkungen auf die Kerngeschäftsziele und -aktivitäten werden beschrieben.
Risikoidentifikation
Bei der Identifizierung von Risiken und Risikoeignissen wird auf die Unterscheidung zwischen technischen und nicht-technischen Risiken geachtet. Die Risikoidentifikation zielt darauf ab, Risiken und Ereignisse in den folgenden Gruppen zu untersuchen und zu kategorisieren: technische, nicht-technische, Umwelt-, organisatorische, kommerzielle/wirtschaftliche, sozio-politische.
Die Risikoidentifikation sollte darauf abzielen, Risiken und Ereignisse in Bezug auf die folgenden Gruppen zu untersuchen und kategorisieren:
technisch;
nichttechnisch;
umweltbezogen;
kommerziell/wirtschaftlich;
gesellschaftspolitisch.
Risikokategorisierung und Checkliste für FM
Die genannten Kategorien dienen als Grundlage für eine Checkliste zur Identifizierung von Risiken und Risikoeignissen und zur späteren Kategorisierung zur Analyse, Behandlung, Überwachung und zum Erkenntnisgewinn. Anhang A enthält Beispiele für Bedrohungen und Chancen.
Planung zur Aufrechterhaltung und Wiederherstellung der Betriebsfähigkeit: Ein kritischer Aspekt der FM-Strategie
Ein wesentlicher Aspekt der FM-Strategie ist das Management der Geschäftskontinuität und des Katastrophenschutzes. Die FM-Organisation trifft Vorkehrungen, um das Risiko unerwarteter Ereignisse zu minimieren oder zu eliminieren, die sich negativ auf das Kerngeschäft auswirken könnten.
Steuerung der Geschäftskontinuität und Notfallwiederherstellung als Schlüsselelement der FM-Strategie
Maßnahmen zur schnellen Behebung der Folgen unerwarteter Ereignisse: Die FM-Organisation sollte in der Lage sein, die Folgen im Falle eines solchen Ereignisses so schnell wie möglich zu beheben. Dies sollte in ihrem Plan für das Vorgehen zur Wiederherstellung nach einem solchen Ereignis bestätigt werden.
Entwicklung eines formalen Plans für Geschäftskontinuität und Notfallwiederherstellung: Falls es derzeit keinen formalen Plan für die Geschäftskontinuität und Notfallwiederherstellung gibt, sollten vor der Entwicklung der FM-Strategie Maßnahmen zur Festlegung eines solchen Plans ergriffen werden.
Sicherstellung der Widerstandsfähigkeit gegen Störungen des Normalbetriebs: Im Allgemeinen sollten solche Pläne die Widerstandsfähigkeit sicherstellen, um Störungen des Normalbetriebs zu vermeiden, falls ein unerwartetes Ereignis eintritt.