Megatrends im Facility Management und unser Umgang damit

Künstliche Intelligenz (KI) und Automatisierungstechnologien versprechen, das Facility Management grundlegend zu verändern. Sie gelten als Schlüssel, um trotz Fachkräftemangel den wachsenden Leistungsansprüchen gerecht zu werden – „KI und Automatisierung [bieten] langfristige Entlastungen“ für die personell unter Druck stehende Branche. Zwar befindet sich der Einsatz von KI im FM noch in einer frühen Phase (zwei Drittel der Unternehmen nutzen KI aktuell gar nicht, nur ~2 % setzen bereits regelmäßig KI-Lösungen ein), doch das Potenzial ist enorm. Strategisch relevante Anwendungsfelder sind z. B. die automatische Analyse großer Gebäudedatenmengen, selbstoptimierende Gebäudesteuerungen sowie robotergestützte Serviceprozesse. Angesichts steigender Anforderungen an Effizienz, Schnelligkeit und 24/7-Verfügbarkeit von Services wird KI zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor im FM avancieren.

KI-Algorithmen können Muster und Anomalien in Betriebsdaten erkennen und so proaktiv Handlungsbedarfe aufzeigen – etwa bei der vorausschauenden Wartung (Predictive Maintenance) von technischen Anlagen. Dadurch verringern sich Ausfallzeiten und Wartungskosten, da Reparaturen gezielt vor einem drohenden Defekt durchgeführt werden. Im Energiemanagement ermöglichen selbstlernende Systeme die dynamische Optimierung von Heizung, Lüftung und Klima: Smarte Gebäude können mithilfe KI-gestützter Energiemanager ihren Energiebezug so steuern, dass stets günstigste Tarife und maximale Nutzung erneuerbarer Quellen gewährleistet sind. Gleichzeitig sorgen miniaturisierte Sensoren in Kombination mit KI für eine automatische Feineinstellung des Raumklimas – Beleuchtung, Beschattung und Temperatur werden in Echtzeit dem Bedarf angepasst. Darüber hinaus hält Robotik Einzug in FM-Prozesse: Reinigungsroboter übernehmen bereits Routineaufgaben in Großobjekten, autonome Sicherheitsdrohnen patrouillieren Industriegelände, und Lieferroboter transportieren Material. Diese Automatisierungen entlasten das Personal von repetitiven Tätigkeiten und können rund um die Uhr gleichbleibende Servicequalität liefern. Die Organisation im FM muss sich dadurch anpassen: Mensch-Maschine-Kollaboration wird zum Thema, d.h. Mitarbeiter arbeiten verstärkt als Supervisoren der automatisierten Systeme. Technikerrollen wandeln sich dahin, Robotersysteme zu installieren, zu überwachen und zu warten, statt selbst zu fegen oder zu schrauben. Es entstehen neue Jobprofile wie Datenwissenschaftler (zur Entwicklung von KI-Modellen für Gebäude) oder Automationsmanager, während klassische Haustechniker sich weiterqualifizieren müssen, um KI-gestützte Tools bedienen zu können. Insgesamt kann der Personaleinsatz effizienter geplant werden – kritische Stoßzeiten werden vom Menschen abgedeckt, während KI und Automation Routine und Nebenzeiten auffangen.

Der zunehmende KI- und Robotikeinsatz im FM berührt sowohl technische Normen als auch rechtliche Vorgaben. Auf normativer Seite fehlen noch spezifische FM-KI-Standards, doch bestehende Richtlinien geben Orientierung: ISO 50001 (Energiemanagement) etwa hilft, durch Automatisierung energetische Optimierungen systematisch zu verankern. ISO 41001 fordert im Rahmen des FM-Managementsystems eine kontinuierliche Verbesserung – der geregelte KI-Einsatz kann hier als Werkzeug dienen, um die FM-Leistung stetig zu steigern. Wichtig ist auch die Einhaltung von Sicherheitsstandards: Sobald Roboter in Gebäuden agieren, greifen Arbeitsschutzvorschriften (z. B. müssen Kollaborationsroboter sicherheitsgeprüft sein, um Menschen nicht zu gefährden). Betreiber bleiben im Sinne der Betreiberverantwortung haftbar für die Sicherheit automatisierter Anlagen. Relevante Rechtsbereiche sind u. a. das Produktsicherheitsgesetz (bei Einsatz von Robotik), die Maschinenrichtlinie bzw. in Zukunft die EU-Verordnung zur KI (AI Act, in Vorbereitung), welche den vertrauenswürdigen Einsatz von KI regeln wird. Datenschutz spielt beim KI-Einsatz z.B. bei Videoanalysen (etwa für Gebäudesicherheit oder Belegungsanalysen) ebenfalls eine Rolle – hier ist Transparenz und DSGVO-Konformität Pflicht.

Obwohl die breite Nutzung von KI im FM noch am Anfang steht, zeigen Pilotprojekte und Investitionen einen klaren Trend. So berichten erste Dienstleister von positiven Erfahrungen mit Reinigungsrobotern in Bürogebäuden, und PropTech-Startups entwickeln KI-Lösungen für Energie- und Raummanagement. Entscheidende Frühindikatoren sind steigende F&E-Ausgaben großer FM-Anbieter für Automatisierung sowie Partnerschaften zwischen FM-Firmen und Technologieunternehmen (etwa gemeinsame Innovationslabore). Als Empfehlung sollten FM-Entscheider frühzeitig Kompetenz in KI aufbauen – z.B. durch Weiterbildung des Personals oder Kooperation mit spezialisierten Anbietern. Kleine Schritte sind sinnvoll: zunächst Daten sammeln und aufbereiten, dann KI-Pilotanwendungen in eng umrissenen Bereichen (z. B. AI-Analysen für Klimadaten in einem Testgebäude) einführen. Parallel ist eine Change-Management-Strategie wichtig, um die Akzeptanz bei Mitarbeitern zu gewinnen – sie müssen die Vorteile der Entlastung erkennen und in neuen Rollen (Supervisor, Analyst) gefördert werden. Die Entwicklung interner Richtlinien zur ethischen KI-Nutzung kann zudem sicherstellen, dass Automatisierung menschliche Entscheidungen unterstützt und nicht unkontrolliert ersetzt. Insgesamt gilt: KI und Automation sollten nicht als Selbstzweck, sondern als Werkzeuge verstanden werden, um die FM-Ziele – zuverlässiger, sicherer und effizienter Betrieb – besser zu erreichen. Erfolgreiche Beispiele sollten intern kommuniziert werden, um Vertrauen in die neuen Technologien zu schaffen und deren breitere Anwendung vorzubereiten.

Nachhaltigkeit hat sich vom „Nice-to-have“ zum zwingenden Muss entwickelt. Der Gebäudesektor steht im Zentrum der Klimaschutzbestrebungen: Weltweit entfallen rund 30 % des Energiebedarfs auf Gebäude, und ihr Anteil am Verbrauch wächst weiter. In Deutschland verursacht der Betrieb von Gebäuden etwa ein Drittel der CO₂-Emissionen. Angesichts verschärfter Klimaziele (Stichwort EU Green Deal, nationale Klimaschutzgesetze) und rasant gestiegener Energiepreise (die Energiepreise haben sich in 15 Jahren um ~200 % erhöht) rückt nachhaltiges Facility Management ins Zentrum der Unternehmensstrategie. 72 % der FM-Akteure sehen ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) mittlerweile als wesentliche Herausforderung an. Nachhaltiges FM leistet dabei einen doppelten Beitrag: Es reduziert Kosten durch Energie- und Ressourceneffizienz und mindert zugleich den ökologischen Fußabdruck von Immobilien – beides zahlt auf Unternehmensziele und Reputation ein. Zudem werden Kunden, Investoren und Gesetzgeber immer anspruchsvoller, was transparente Nachhaltigkeitsleistungen angeht.

Die Fokussierung auf Nachhaltigkeit durchdringt fast alle FM-Bereiche. Energiemanagement rückt an die Spitze der Aufgaben: Gebäude werden energetisch überwacht (z. B. Smart Metering aller Verbräuche), und Energiemanagement-Systeme steuern aktiv Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen nach Effizienzkriterien. Energieaudits und CO₂-Bilanzen müssen regelmäßig erstellt werden. FM-Teams entwickeln Einsparkonzepte, optimieren Anlagenfahrweisen und prüfen den Einsatz erneuerbarer Energien (PV-Anlagen, Solarthermie, Wärmepumpen) zur Versorgung. Die Instandhaltungsstrategie verändert sich ebenfalls: Priorität haben energetische Sanierungen (Dämmung, effiziente Anlagentechnik), die FM gemeinsam mit Eigentümern und Projektmanagern plant. Prozesse wie Reinigung und Catering werden unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten neu bewertet – Beispiele sind der Einsatz umweltfreundlicher Reinigungsmittel oder Konzepte zur Abfallvermeidung im Catering. Organisationell entstehen neue Rollenprofile: Unternehmen bestellen vermehrt Nachhaltigkeitsmanager oder schulen bestehende FM-Leiter in ESG-Fragen. Die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) hat etwa ein eigenes Ausbildungsprogramm „ESG-Manager“ aufgelegt, was die Professionalisierung in diesem Bereich unterstreicht. Auf operativer Ebene wird jedes FM-Gewerk nachhaltiger gedacht: Fuhrparks werden auf E-Mobilität umgestellt, Wartungszyklen nach Lebensdaueroptimierung gestaltet, Beschaffungen richten sich nach nachhaltigen Kriterien (etwa FSC-zertifiziertes Papier, energieeffiziente Geräte). Auch im Flächenmanagement spielt Nachhaltigkeit hinein – beispielsweise, indem Platz reduziert (Stichwort Flächenoptimierung) und dadurch graue Energie und Betriebskosten gespart werden. Nicht zuletzt erfordert nachhaltiges FM eine Kultur des Reportings: Kennzahlen zu Energie, Wasser, Abfall und Emissionen müssen gemessen und intern/extern berichtet werden, was neue Prozesse und IT-Tools (Sustainability Reporting Software) nötig macht.

Im Nachhaltigkeitskontext greifen zahlreiche Normen und Gesetze ineinander. ISO 50001 (Energiemanagementsystem) liefert einen international anerkannten Rahmen, um Energieeffizienz kontinuierlich zu verbessern – viele Unternehmen führen ISO 50001 ein, teils auch, um gesetzlichen Energieauditpflichten (nach EDL-G) nachzukommen. Ergänzend bieten ISO-Normen wie ISO 14001 (Umweltmanagement) Leitlinien für den Umgang mit Ressourcen und Abfällen. Die europäische Norm EN 15221-4 betont die Nachhaltigkeitsaspekte im FM-Prozess, während ISO 41001 ebenfalls fordert, FM-Ziele mit den Nachhaltigkeitszielen der Organisation in Einklang zu bringen. Besonders dynamisch entwickelt sich der rechtliche Rahmen: Auf EU-Ebene verpflichtet die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ab dem Geschäftsjahr 2024/25 viele Unternehmen, umfassend über ESG-Leistungen zu berichten. Was zunächst als freiwillige Initiative begann, wird somit zur regulatorischen Pflicht. FM muss dafür die notwendigen Daten – etwa zu Gebäudeenergieverbräuchen oder Zertifizierungen – liefern und Maßnahmen zur Zielerreichung umsetzen. Das deutsche Gebäudeenergiegesetz (GEG) setzt die EU-Gebäuderichtlinie um und legt energetische Mindeststandards fest: Neubauten müssen als Niedrigstenergiegebäude ausgeführt sein, für Bestandsbauten gelten beim Austausch von Heizungen oder bei Sanierungen strikte Anforderungen (z. B. Dämmstandards, 65 % regenerative Energie bei neuen Heizsystemen). Zudem schreibt das GEG für große Nichtwohngebäude bis 2025 den Einbau von Gebäudeautomationssystemen vor, wo technisch machbar – eine direkte Verknüpfung von Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Als Reaktion auf die Energiekrise 2022 hat die Bundesregierung befristet die EnSimiMaV erlassen, eine Verordnung für mittelfristig wirksame Energiesicherungs-Maßnahmen: Sie zwang Gebäudeeigentümer u. a. zur Überprüfung und Optimierung ihrer Heizungsanlagen. Diese Verordnung war von Oktober 2022 bis September 2024 in Kraft und illustriert, dass FM auf kurzfristige Regulierungen vorbereitet sein muss – ähnliche Eingriffe sind bei zukünftigen Versorgungsengpässen oder Klimanotlagen denkbar. Auch auf kommunaler Ebene entstehen Vorgaben, z. B. Pflichtenergieberatungen oder Obergrenzen für Verbrauch. Über die ökologische Nachhaltigkeit hinaus gewinnen sozial und governance-Aspekte an Bedeutung: FM muss Arbeitsschutz und Nutzerzufriedenheit (Social) gewährleisten und Compliance wie auch Transparenz (Governance) sicherstellen. Dies überschneidet sich mit dem Themenfeld Betreiberverantwortung.

Dass Nachhaltigkeit kein vorübergehender Trend ist, sondern zum neuen Standard wird, zeigen mehrere Indikatoren. Zum einen berichten 66 % der FM-Nutzer und 78 % der FM-Dienstleister, bereits eine ESG-Strategie zu verfolgen – Nachhaltigkeit ist also fest auf der Agenda der Branche verankert. Zum anderen fließen erhebliche Investitionen in diesem Bereich: Energieeffizienz und Nachhaltigkeit zählen laut Branchenumfragen zu den wichtigsten Wachstumstreibern der nächsten Jahre. Unternehmen sollten frühzeitig Energiemanagementsysteme implementieren (ggf. zertifizieren lassen) und Kennzahlen (KPIs) für alle wichtigen Umweltaspekte etablieren. Frühindikatoren für Handlungsbedarf können z. B. steigende Verbräuche trotz Effizienzmaßnahmen sein oder neue gesetzliche Grenzwerte (etwa Verschärfungen im GEG). Als Handlungsempfehlung gilt: Entwickeln Sie einen FM-Nachhaltigkeitsfahrplan mit kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen. Kurzfristig sind „low-hanging fruits“ wie Optimierung von Anlagenparametern oder Abschaltung unnötiger Verbraucher umzusetzen (hier kann EnSimiMaV als Vorbild dienen, z. B. Nachtabsenkungen, Temperaturlimits). Mittelfristig stehen Investitionen in Gebäudetechnik (LED, effiziente HLK, Gebäudeleittechnik) und Gebäudehülle (Dämmung, Fenster) an. Langfristig müssen Portfolio-Entscheidungen getroffen werden (Dekarbonisierung bis 2045 erfordert ggf. Tieferneuerungen oder Ersatz von ineffizienten Immobilien). Zertifizierungen wie LEED, BREEAM oder DGNB können als strukturierter Leitfaden dienen, um Nachhaltigkeit messbar zu machen. FM sollte zudem aktiv im ESG-Berichtsteam des Unternehmens mitwirken und sicherstellen, dass die Datenlage auditfest ist. Die Mitarbeitenden sind durch Awareness-Schulungen für umweltbewusstes Verhalten zu sensibilisieren. Insgesamt wird empfohlen, Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil jeder FM-Entscheidung zu etablieren – vom Einkauf (präferiert nachhaltige Produkte) über Vertragsgestaltung (z. B. Energielieferverträge mit Grünstrom) bis hin zum Risikomanagement (Klimarisiken für Immobilien analysieren und Anpassungsstrategien entwickeln). Ein modernes FM liefert so nicht nur Kosteneinsparungen, sondern positioniert das Unternehmen auch im Sinne der Corporate Social Responsibility und der gesetzlichen Compliance sicher.

Die COVID-19-Pandemie hat die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Hybride Arbeitsmodelle – das Wechselspiel von Homeoffice und Büro – und flexible Arbeitsplatzkonzepte (z. B. Desk Sharing) sind zum neuen Normal geworden. 40 % der FM-Verantwortlichen sehen den Einzug neuer Arbeitswelten als wichtigen Trend, der zusätzliche Aufgaben für das FM mit sich bringt. Für Unternehmen bieten sich hier große Chancen, Flächeneffizienz zu steigern und Kosten zu senken: 61 % der Befragten erkennen in der flexiblen Flächennutzung den größten Hebel, um die Nutzungstiefe zu erhöhen. Konkret kann häufig die Bürofläche deutlich reduziert werden – anstatt 100 Schreibtische für 100 Mitarbeitende genügen oft 60–70 flexible Arbeitsplätze, da nie alle gleichzeitig vor Ort sind. Diese Entwicklung hat erhebliche Auswirkungen auf strategische FM-Entscheidungen: Es geht darum, Immobilienbestände zu optimieren (Büroflächen konsolidieren, Mietflächen anpassen) und gleichzeitig attraktive, produktive Arbeitsumgebungen für wechselnde Nutzerzahlen bereitzustellen.

Das FM muss seine Prozesse an die dynamische Flächennutzung anpassen. Belegungsmanagement und Nutzerkomfort rücken in den Mittelpunkt. So werden z. B. Buchungssysteme für Arbeitsplätze und Meetingräume eingeführt, über die Mitarbeitende ihren Büroarbeitsplatz tagesweise reservieren können. Der Empfang und Sicherheitsdienst muss sich auf täglich variierende Personenanzahlen einstellen (z. B. flexible Besucherregistrierung). Reinigungs- und Wartungspläne werden bedarfsgerechter: Sensoren erfassen die tatsächliche Nutzung von Räumen, um darauf basierend Reinigungsintervalle oder Lüftungszeiten zu steuern. In stoßweise genutzten Büros kann z. B. die Reinigung frequenzabhängig erfolgen, was Ressourcen schont. Organisationell erfordert dies eine enge Abstimmung zwischen FM, HR und IT: New-Work-Konzepte müssen gemeinsam entwickelt werden, um Arbeitsplatzkultur, Technik (Netzwerk, Konferenzsysteme) und Gebäudedienstleistungen verzahnt anzubieten. Oft entstehen dedizierte Teams oder Rollen wie Workplace Manager oder Change Manager für Arbeitswelten, die den Übergang begleiten. Für Mitarbeiter bedeutet die neue Flexibilität auch Änderungen: Keine festen Schreibtische mehr, dafür mehr Eigenverantwortung bei der Arbeitsplatzwahl – hier muss FM mit Change Management unterstützen (Kommunikation, ggf. Anpassung von Büropolicies). Technologisch spielen IoT und Software eine Schlüsselrolle: Belegungssensoren, Raumklima-Sensoren und Personenzählgeräte liefern Echtzeitdaten zur Nutzung. Integrated Workplace Management Systems (IWMS) integrieren diese Daten und ermöglichen ein zentrales Steuern von Flächenbuchung, Auslastungsanalysen und Services. Mitarbeiter-Apps kombinieren Buchungsfunktion, Meldungen (z. B. wenn es irgendwo zieht oder fehlt Equipment) und Feedbackkanäle, um die Nutzererfahrung zu verbessern. Insgesamt verschiebt sich das FM in Richtung Hospitality: Es geht nicht nur um das Verwalten von Fläche, sondern um die Gestaltung positiver Arbeitsplatz-Erlebnisse, um Mitarbeiter ins Büro zu ziehen und ihre Produktivität zu fördern.

Für die Planung und Bewertung flexibler Flächen sind etablierte Standards essenziell. Die DIN 277 und die darauf aufbauende EN 15221-6 definieren Flächenkategorien und Messmethoden, die ein objektives Benchmarking der Flächennutzung erlauben. Durch diese Standards kann FM z.B. Kennzahlen wie Quadratmeter pro Mitarbeiter konsistent erheben – unerlässlich, um Effizienzgewinne durch Desk Sharing zu quantifizieren. Auch Begriffe wie „Nutzungsgrad“ oder „Belegungsquote“ werden dadurch einheitlich verstanden. In Bezug auf den Rechtsrahmen ergeben sich bei neuen Arbeitswelten vor allem arbeitsrechtliche und arbeitsschutzrechtliche Fragen: Hybride Arbeit erfordert klare Regelungen (Betriebsvereinbarungen) etwa zur maximalen Homeoffice-Tagezahl, zur Erreichbarkeit oder zur ergonomischen Ausstattung zuhause – das FM wirkt hier beratend mit, um die Einhaltung der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) und der Unfallverhütung auch im Wechsel zwischen Remote und Office zu unterstützen. Brandschutz und Evakuierungskonzepte müssen angepasst werden (z. B. wenn durch Desk Sharing täglich andere Personen in bestimmten Zonen sitzen, müssen alle mit den Fluchtwegen vertraut gemacht werden). Datenschutz spielt bei Belegungssensorik ebenfalls eine Rolle: Das FM darf zwar aggregierte Nutzerdaten erheben, aber keine Leistungskontrollen einzelner Mitarbeiter durchführen. Schließlich tangieren flexible Arbeitsmodelle auch das Mietrecht – Flächenreduzierungen erfordern Verhandlungen mit Vermietern oder Nachnutzungen, hier sind Kenntnisse zu Mietvertragsklauseln gefragt. Insgesamt bewegt sich das FM im Spannungsfeld zwischen Innovation und Einhaltung bestehender Regelwerke, muss aber vorausschauend auch künftige gesetzliche Entwicklungen beobachten (etwa mögliche Rechtsansprüche auf Homeoffice).

Ein messbarer Indikator für diesen Trend ist die sinkende durchschnittliche Bürofläche pro Mitarbeiter in vielen Unternehmen sowie die steigende Nachfrage nach Co-Working-Spaces und Shared Offices. Positivbeispiele – z. B. Unternehmen, die bereits 30–40 % ihrer Fläche einsparen konnten durch Hybrid-Modelle – sollten als Benchmark dienen. Empfohlen wird, zunächst eine Flächennutzungsanalyse durchzuführen: Mit Zählungen oder Sensoren lässt sich feststellen, wie gering die Auslastung traditioneller Büros oft ist (häufig <50 %). Darauf basierend kann ein Raumkonzept mit variablen Zonen (Fokus-Arbeitsplätze, Collaboration-Bereiche, Projektzonen) entwickelt werden. Wichtig ist es, Mitarbeiter früh einzubeziehen, um Widerstände abzubauen – 69 % der FM-Verantwortlichen sehen Mitarbeiterresistenz als größte Herausforderung bei neuen Bürokonzepten. Workshops, Pilotbereiche zum Ausprobieren und klare Spielregeln (etwa Clean-Desk-Policy) erleichtern die Akzeptanz. Technische Lösungen wie Buchungsapps und digitale Raumdisplays sollten benutzerfreundlich sein, da Probleme bei der Softwareintegration sonst zum Hemmschuh werden (29 % nennen dies als Hürde). Auch muss die Infrastruktur angepasst werden: ausreichend Schließfächer für wechselnde Nutzer, flexible IT (z. B. Dockingstationen an jedem Platz) und ggf. mehr Treffpunkte statt Einzelbüros. Das FM sollte außerdem KPIs für Flächeneffizienz etablieren (z. B. m²/Mitarbeiter, Belegungsquote, Kosten/m²) und deren Entwicklung über die Zeit verfolgen, um Erfolge zu dokumentieren. Ein weiterer Tipp ist die Nutzung von Leerstandsmanagement: Temporär nicht benötigte Flächen könnten extern untervermietet oder für andere Zwecke (Pop-up-Büros, Events) genutzt werden. Insgesamt gilt es, ein Balance zu halten: Flächenoptimierung darf nicht zu Lasten der Mitarbeiterzufriedenheit gehen. Regelmäßiges Feedback der Nutzer (via Umfragen oder direkt in Apps) hilft, die neuen Arbeitswelten kontinuierlich zu verbessern. So kann das FM einen spürbaren Beitrag zur Mitarbeiterbindung leisten und gleichzeitig die Immobilienkosten deutlich reduzieren.

Der Fachkräftemangel zählt zu den drängendsten Herausforderungen im Facility Management. 81 % der Dienstleistungsunternehmen und 76 % der Nutzerorganisationen in Deutschland bewerten den Personal- und Fachkräftemangel aktuell als größte Herausforderung für die Branche. FM ist arbeitsintensiv – rund 4,1 Millionen Erwerbstätige sind in Deutschland im FM-Sektor beschäftigt – und zugleich von der demografischen Entwicklung stark betroffen (viele ältere Mitarbeitende, wenig Nachwuchs). Die Zahl der einschlägigen FM-Absolventen ist z.B. verschwindend gering (im Wintersemester 2021/22 nur 458 Studienanfänger im Fach Facility Management bundesweit). Dieser Engpass bremst nicht nur das aktuelle Tagesgeschäft, sondern auch die Innovations- und Anpassungsfähigkeit der FM-Organisationen. Strategisch müssen Entscheider reagieren, da sonst Leistungsqualität, Wachstum und die Erfüllung neuer Aufgaben (Digitalisierung, ESG etc.) gefährdet sind.

Der Personalmangel zeigt bereits vielschichtige Auswirkungen auf das FM. Zu beobachten sind u.a. Leistungseinbußen und Verzögerungen in der Serviceerbringung (wenn Stellen unbesetzt bleiben, können Wartungsintervalle oder Reaktionszeiten leiden). Das verbleibende Personal steht unter höherem Druck und muss mehr Verantwortung schultern, was zu Überlastung führen kann. Rekrutierungskosten steigen, da Unternehmen mit attraktiveren Gehältern und Benefits um die wenigen verfügbaren Fachkräfte konkurrieren müssen. Zudem wird die Professionalisierung der Branche erschwert – Zeit für Weiterbildung oder Qualitätsmanagement fehlt im täglichen Kampf, Stellen zu besetzen. Organisationen reagieren unterschiedlich: Einige lagern mangels eigenem Personal mehr Leistungen an Dienstleister aus oder greifen vermehrt auf Zeitarbeit zurück. Andere versuchen, Mitarbeiter durch interne Qualifizierung aus anderen Bereichen (Quereinsteiger) umzuschulen. Gleichzeitig ändern sich die Anforderungsprofile im FM durch die zuvor beschriebenen Trends erheblich. Gesucht sind heute FM-Fachkräfte, die digital affin sind, Nachhaltigkeits-Know-how mitbringen und bereichsübergreifend denken. Klassische Hausmeisterrollen wandeln sich zu Technik-Managern, die komplexe Gebäudeleittechnik betreuen. Aus ehemals einfachen Reinigungskräften können Hygienemanager werden, die z.B. nachhaltige Reinigungspläne erstellen und Qualitätssicherung digital dokumentieren. Insgesamt erweitern sich die Kompetenzprofile: Zusätzlich zu handwerklich-technischem Wissen braucht es IT-Kenntnisse, analytische Fähigkeiten und Kommunikationsskills (etwa um Nutzer bei neuen Konzepten mitzunehmen). Die Personalnot verstärkt diese Entwicklung, denn wenn weniger Köpfe mehr Aufgaben stemmen müssen, sind Generalisten mit vielseitigem Skillset besonders gefragt.

Indirekt beeinflusst der Fachkräftemangel auch die Einhaltung von Normen und Pflichten. Betreiberverantwortung erfordert z.B., dass ausreichend befähigtes Personal regelmäßige Prüfungen und Wartungen durchführt – fehlen die Fachleute, steigt das Risiko von Non-Compliance. ISO 41001 betont die Bedeutung von Kompetenzmanagement im FM: Qualifikationen der Mitarbeiter sollen dem Leistungsumfang entsprechen und regelmäßig entwickelt werden. Unternehmen sollten daher formale Kompetenzprofile für FM-Rollen definieren (z. B. basierend auf dem European FM Qualification Framework, das sich am EN 15221-Standard orientiert) und Weiterbildungen wie den „Facility Management Fachwirt“ oder Hochschulzertifikate fördern. Arbeitsrechtlich sind Überlastung und Mehrarbeit zu beachten: das Arbeitszeitgesetz begrenzt z.B. Überstunden – FM-Verantwortliche müssen im Sinne der Fürsorgepflicht darauf achten, dass geringe Personaldecken nicht zu rechtswidrigen Arbeitszeiten führen. Gelingt es nicht, intern Personal aufzubauen, bleibt oft die Vergabe an Drittunternehmen. Hier greift wiederum das Werkvertrags- und Vergaberecht sowie die Nachunternehmerkontrolle (Stichwort Haftung für Mindestlohn etc.), welche die FM-Leitung bei Outsourcing im Blick haben muss. Schließlich ist die Sicherstellung der Arbeitssicherheit eine gesetzliche Pflicht: Unterbesetzte Teams dürfen nicht dazu führen, dass z.B. zwei-Mann-Aufgaben von einer Person allein ausgeführt werden (Gefahr von Unfällen). Das Unternehmen muss notfalls Prioritäten setzen, um die gesetzlichen Betreiberpflichten trotz Personalknappheit zu erfüllen – eine enge Verbindung zum nächsten Themenkomplex.

Die dramatische Lage am Arbeitsmarkt lässt sich an Zahlen ablesen: 82 % aller deutschen Unternehmen haben Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen, im FM hat sich der Fachkräftemangel in zehn Jahren mehr als verdoppelt. Als Frühindikator im eigenen Betrieb können steigende Ausschreibungsdauern (lange Vakanzzeiten), zunehmende Kundenbeschwerden oder Überlastungsanzeigen von Mitarbeitern dienen. Spätestens dann ist gegenzusteuern. Handlungsempfehlungen umfassen kurz- und langfristige Ansätze. Kurzfristig sollten FM-Dienstleister Attraktivitätsmaßnahmen ergreifen: z.B. Lohnanpassungen, flexible Arbeitszeiten, bessere Arbeitsmittel – die Branche muss mit anderen Sektoren konkurrenzfähig sein. Ein positives Employer Branding als moderne, digitale und nachhaltige Branche kann neue Zielgruppen anziehen. Langfristig führt kein Weg an Ausbildung und Qualifizierung vorbei: Unternehmen können eigene Nachwuchsprogramme oder Kooperationen mit Bildungsträgern aufsetzen (Dualstudium, Stipendien für FM-Studenten, interne Trainee-Programme). Da Quereinsteiger häufig die Lücke füllen, sollten standardisierte Weiterbildungsschienen für branchenfremde Fachkräfte etabliert werden, um ihnen FM-Know-how zu vermitteln. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Automatisierung von einfacheren Tätigkeiten (wie oben beschrieben), um die begrenzten Fachkräfte für anspruchsvollere Aufgaben einzusetzen – so kann man den Mangel teilweise kompensieren. Zudem ist im Sinne der Mitarbeiterbindung wichtig, vorhandenes Personal zu halten: Motivation, Arbeitszufriedenheit und Entwicklungsperspektiven sind zu fördern (z. B. Karrierepfade vom Objektleiter bis zum Facility Manager aufzeigen). Auch Kooperationen innerhalb der Branche, etwa regionale FM-Personalpools oder gemeinsame Ausbildungsinitiativen unter Wettbewerbern, könnten neue Lösungswege bieten. Insgesamt muss der Fachkräftemangel Chefsache sein: Die Sicherstellung ausreichender kompetenter Ressourcen gehört zu den strategischen Prioritäten im FM, da alle technischen und nachhaltigen Innovationspläne ohne Menschen, die sie umsetzen, wirkungslos bleiben.

Betreiber von Immobilien sehen sich einer immer komplexeren Regulierung gegenüber. Von technischen Sicherheitsprüfungen über Umweltauflagen bis zu Dokumentationspflichten – die Betreiberverantwortung umfasst sämtliche gesetzlichen Pflichten, die ein Gebäudebetreiber erfüllen muss, um einen sicheren und rechtskonformen Betrieb zu gewährleisten. In Deutschland ist dieser Verantwortungsbereich klar umrissen durch Gesetze wie das Arbeitsschutzgesetz, die Betriebssicherheitsverordnung, Bauordnungen, Umweltgesetze u.v.m. Nichteinhaltung kann zu schweren Unfällen, Haftungsansprüchen oder Bußgeldern führen. Daher gewinnt ein systematisches Compliance-Management im FM an strategischer Bedeutung. ESG-Anforderungen sind dabei nur ein Teil; ebenso wichtig sind z.B. Prüffristen für Aufzüge, Legionellenuntersuchungen im Trinkwasser, Brandschutzübungen oder Energieausweise – all dies muss fristgerecht und nachweisbar erfolgen. Die Gewährleistung der Betreiberverantwortung ist letztlich Chefsache, wird aber operativ vom FM gemanagt. Angesichts sich stetig ändernder Vorschriften (etwa neue DIN-Normen, Novellen von Verordnungen) ist es ein Zukunftstrend, dass FM-Abteilungen hier professioneller und digital unterstützter agieren müssen.

Um die Vielzahl an Pflichten zu erfüllen, müssen FM-Prozesse entsprechend ausgerichtet sein. Prüf- und Wartungsprozesse werden kalenderbasiert oder nutzungsbasiert geplant und in einem zentralen Prüfplan verwaltet. Dabei ist klar zu dokumentieren, wer was wann geprüft hat – die Dokumentationspflicht ist integraler Bestandteil der Betreiberverantwortung. Viele Unternehmen setzen hierfür auf CAFM-Systeme: Diese digitalisieren Wartungspläne, halten Prüfnachweise vor und können automatisch erinnern, wenn z.B. eine Feuerlöscherprüfung fällig ist. Organisatorisch ist oft eine Delegation der Betreiberpflichten notwendig, da ein einzelner Verantwortlicher nicht alle Aufgaben persönlich ausführen kann. In der Praxis wird per Organisationsanweisung oder Vertrag bestimmten Personen oder Dienstleistern die Durchführung übertragen – jedoch muss der Betreiber (z.B. der Geschäftsführer oder Eigentümer) diese Delegation überwachen und bleibt in der Pflicht, die Auswahl und Kontrolle der Beauftragten sorgfältig durchzuführen. Manche Unternehmen etablieren dazu die Rolle eines Compliance Managers oder HSE-Managers (Health, Safety, Environment) im FM, der alle gesetzlichen Vorgaben im Blick behält. Technologisch werden neben CAFM auch vermehrt Sensoren zur Überwachung kritischer Anlagen eingesetzt (z. B. Rauchmelder, Drucksensoren an Kesseln, automatische Notrufsysteme in Aufzügen), die sofort alarmieren, wenn Grenzwerte überschritten werden. Das erhöht die Sicherheit und entlastet zugleich personelle Rundgänge. Auch digitale Checklisten auf mobilen Geräten helfen Technikern, keine Prüfposition zu vergessen, und liefern gleich den digitalen Nachweis. Insgesamt wird FM proaktiver im Risiko- und Compliance-Management: Es finden regelmäßige Rechtskataster-Updates statt, interne Audits überprüfen die Einhaltung, und es existieren Notfallpläne sowie Versicherungsstrategien für den Fall der Fälle. Prozesse zur Meldung von Zwischenfällen (z. B. Beinaheunfälle) werden etabliert, um kontinuierlich zu lernen. All dies verändert die Kultur – weg vom „fire-fighting“ hin zu einem vorausschauenden, regelbasierten Management, das Sicherheit als Wert verankert.

Die rechtlichen Grundlagen der Betreiberverantwortung sind vielfältig und betreffen Arbeits-, Bau-, Umwelt- und Ordnungsrecht. Einige zentrale Gesetze und Normen sind: das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), das sichere Arbeitsbedingungen vorschreibt (inkl. Pflicht zu Gefährdungsbeurteilungen und Unterweisungen); die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV), welche den Umgang mit technischen Anlagen und Arbeitsmitteln regelt – von Aufzügen über Druckbehälter bis elektrische Anlagen (regelmäßige Prüftermine sind hier verbindlich festgelegt); die Technischen Regeln (z. B. TRBS, TRGS) konkretisieren diese Pflichten. Im Brandschutz gelten Landesbauordnungen und Sonderbauvorschriften, die z.B. Ausstattung mit Rauchmeldern, Fluchtwegebeschilderung und Räumungsübungen verlangen. Für die Wartung gibt die Norm DIN EN 13306 Begriffe und Grundsätze des Instandhaltungsmanagements vor, was bei der Organisation der Wartungsprozesse hilft. Ein weiteres Beispiel ist die Trinkwasserverordnung, die Betreiber zu regelmäßigen Legionellenprüfungen in Warmwasseranlagen verpflichtet. All diese Anforderungen unter einen Hut zu bringen, erfordert Struktur: Ein zertifiziertes Managementsystem (z. B. ISO 45001 für Arbeitssicherheit oder Integration ins ISO 41001-FM-System) kann hier unterstützen, Verantwortlichkeiten, Abläufe und Kontrollen festzulegen.

Steigende Regulatorik zeigt sich etwa in der Zunahme neuer Vorschriften: Allein in den letzten Jahren kamen z.B. das Energieeffizienzgesetz (EnEfG) in Vorbereitung, neue F-Gase-Verordnungen (Kältemittel), strengere Nachhaltigkeitsreporting-Pflichten und lokale Klimaschutzgesetze hinzu. Ein Indikator für Unternehmen ist, wenn Prüftermine oder Audit-Anforderungen sprunghaft zunehmen und man beginnt, den Überblick zu verlieren – spätestens dann sollte ein professionelles Compliance-System eingerichtet werden. Handlungsempfehlungen: Erstens sollte ein Rechtskataster erstellt werden, das alle einschlägigen Pflichten für die spezifischen Immobilien auflistet (unterteilt nach Bereichen wie Arbeitssicherheit, Anlagensicherheit, Umweltschutz, Energie, Bauordnung etc.). Dies kann mit externer Hilfe oder durch Nutzung von Datenbanken erfolgen. Zweitens ist die Rollenklärung zentral: Wer im Unternehmen trägt die Betreiberverantwortung (oft Geschäftsführung) und wie wird sie delegiert? Organigramme und Dokumente (z. B. Verantwortlichenverzeichnisse nach GEFMA 190) helfen, Klarheit zu schaffen. Drittens sollte ein CAFM-gestütztes Prüffristenmanagement implementiert werden, das automatisch Aufgaben generiert und deren Abschluss nachverfolgt. Viertens: Schulung! – alle beteiligten Mitarbeiter sowie Dienstleister müssen über ihre Pflichten Bescheid wissen. Seminare zur Betreiberverantwortung, Unterweisungen zu spezifischen Anlagen und regelmäßige Aktualisierungen bei Normenänderungen (z. B. neue DIN-Vorschriften) sind Pflichtprogramm. Frühindikatoren wie interne Beinaheunfälle oder festgestellte Mängel bei externen Audits sollten als Chance zur Verbesserung begriffen werden: Root Cause Analysis betreiben und Prozesse anpassen. Ein praktischer Tipp ist die Einführung eines Kennzahlensystems für Compliance, etwa „Erfüllungsquote von Prüfungen zum Soll-Termin“ oder „Anzahl der offenen Rechtsverstöße“. So lässt sich die Performance in diesem Bereich auch gegenüber der Geschäftsleitung verdeutlichen. Schließlich ist empfehlenswert, sich zertifizieren zu lassen (ISO 41001, ISO 45001 etc.), da dies einen extern geprüften Ordnungsrahmen schafft und Vertrauen bei Stakeholdern (Eigentümern, Behörden, Versicherungen) fördert. Insgesamt lautet das Gebot der Stunde: proaktives statt reaktives Handeln. FM-Entscheider sollten künftige Gesetzesinitiativen (z. B. strengere Energievorschriften oder Berichtspflichten) antizipieren und früh Maßnahmen ergreifen, bevor der Gesetzgeber zuschlägt. So wird aus der Pflicht zur Compliance eine Kür der Exzellenz im Betrieb, die nicht nur Risiken minimiert, sondern auch die Betriebsqualität und Nachhaltigkeit fördert.