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FM-Solutionmaker: Gemeinsam Facility Management neu denken

FM-Zielbetriebsmodell / Target Operating Model

Facility Management: Strategie » FM-Strategie » Aufbauorganisation » FM-Zielbetriebsmodell

Eine Strategie braucht ein konkretes Modell dafür, wie künftig gearbeitet wird

Die bestehende Microsite besitzt bereits eine sehr gute Aufbauorganisation mit Corporate Facility Management, Regional Facility Management, Local Facility Management, Stabsfunktionen, Sourcing, Vergabepaketen und Aufgabenprofilen.

Ein Target Operating Model (TOM) geht darüber hinaus. Es beschreibt nicht nur, wo Rollen im Organigramm liegen, sondern wie Organisation, Prozesse, Sourcing, Systeme, Daten und Governance künftig gemeinsam funktionieren.

Die seit Juni 2026 veröffentlichte ISO 41002:2026 adressiert ausdrücklich die Entwicklung einer FM-Organisation auf strategischer, taktischer und operativer Ebene und deren Ausrichtung an den Bedürfnissen der Nachfrageorganisation.

FM-Zielbetriebsmodell schafft klare Betriebslogik

Ausgangspunkt ist die gewünschte FM-Rolle

Zunächst muss entschieden werden:

Welche Funktion soll Facility Management künftig besitzen?

Beispiele:

  • operative Eigenleistungsorganisation,

  • Auftraggeber- und Steuerungsorganisation,

  • Hybridmodell,

  • konzernweite Governance-Funktion.

Davon hängt die weitere Architektur ab.

Das TOM beschreibt beispielsweise:

  • Corporate FM,

  • Regionen,

  • Standortorganisation,

  • Objektmanagement,

  • Service Desk,

  • zentrale Experten,

  • externe Dienstleister.

Wichtig ist dabei nicht die Zahl der Kästchen, sondern eine klare Aufgaben- und Entscheidungslogik.

Prozessarchitektur integrieren

Danach wird festgelegt, wie zentrale Prozesse durch die Organisation laufen.

Beispiele:

  • Störung,

  • Wartung,

  • Betreiberpflichten,

  • Budget,

  • Flächenbedarf,

  • Investitionen,

  • Verträge,

  • Nutzeranfragen.

Für jeden Prozess müssen Übergaben und Owner klar sein.

Sourcing als Bestandteil des Zielbetriebsmodells

Die Frage Eigen- oder Fremdleistung darf nicht separat vom Organisationsmodell entschieden werden.

Wird beispielsweise technische Ausführung weitgehend ausgelagert, muss intern ausreichend Kompetenz für:

  • Leistungsdefinition,

  • Betreibersteuerung,

  • Abnahme,

  • Eskalation

vorhanden bleiben.

Sourcing und Retained Organisation gehören deshalb in dasselbe Modell.

Ein moderner FM-Betrieb benötigt außerdem Klarheit:

  • Welches System führt Anlagen?

  • Wo entstehen Tickets?

  • Wer besitzt Daten?

  • Wie wird berichtet?

  • Welche Schnittstellen bestehen zu ERP, HR und IT?

Ein neues CAFM ist kein TOM. Es muss das Zielbetriebsmodell unterstützen.

Das TOM beschreibt zusätzlich:

  • Entscheidungsebenen,

  • Freigabegrenzen,

  • Eskalationen,

  • Managementreviews,

  • Standards,

  • Ausnahmeregeln.

Damit wird sichtbar, wie die Organisation tatsächlich geführt wird.

Für jede Rolle sind anschließend zu bestimmen:

  • Kompetenz,

  • Kapazität,

  • Stellvertretung,

  • Qualifikation.

Ein theoretisch richtiges Modell ist wertlos, wenn die dafür notwendigen Fähigkeiten nicht vorhanden sind.

Übergang vom Ist zum Soll planen

Das TOM ist Zielbild, kein sofortiger Zustand.

Die Umsetzung kann beispielsweise erfolgen über:

  1. Rollen klären,

  2. Governance einführen,

  3. Prozesse standardisieren,

  4. Verträge anpassen,

  5. Systeme harmonisieren.

Modell regelmäßig überprüfen

Unternehmensentwicklung, Digitalisierung oder Sourcingänderungen können das TOM verändern.

Es sollte deshalb Teil des strategischen Reviews sein.

Das Zielbetriebsmodell beantwortet konkret:

  • Wer macht künftig was,

  • mit welcher Kompetenz,

  • nach welchem Prozess,

  • mit welchen Systemen

  • und unter welcher Governance?

Damit entsteht die entscheidende Verbindung zwischen Strategiepapier und real arbeitender FM-Organisation.