Unternehmensziele bis in konkrete FM-Leistungen übersetzen
Eine FM-Strategie besitzt nur dann praktische Wirkung, wenn aus allgemeinen Unternehmenszielen konkrete Anforderungen an Organisation, Gebäude und Facility Services entstehen.
Die Microsite enthält bereits Seiten zur Bestimmung der Organisationsziele, zu Ergebnissen und Zielen sowie zu Service Levels und KPI. Was bislang fehlt, ist die durchgängige Kaskade, die diese Ebenen miteinander verbindet.
Zielkaskade macht FM-Strategie operativ
Mit dem Unternehmensziel beginnen
Beispiel:
Unternehmensziel: Produktionsfähigkeit erhöhen.
Daraus entsteht zunächst kein Wartungs-KPI.
Zuerst wird gefragt:
Welche Voraussetzungen benötigt das Kerngeschäft?
Mögliche Antwort:
kritische Produktionsmedien müssen hoch verfügbar sein.
Erst daraus entsteht eine konkrete FM-Anforderung.
Strategisches FM-Ziel ableiten
Aus dem Unternehmensziel kann beispielsweise folgen:
Ungeplante FM-bedingte Produktionsunterbrechungen minimieren.
Dieses Ziel liegt noch auf strategischer Ebene.
Es beschreibt die gewünschte Wirkung und nicht bereits einzelne Maßnahmen.
Taktische Ziele entwickeln
Danach wird die strategische Aussage konkretisiert.
Beispiele:
kritische Anlagen klassifizieren,
Instandhaltungsstrategie anpassen,
Ersatzteilkonzept aufbauen,
Redundanzen bewerten,
Störungseskalation standardisieren.
Damit entstehen steuerbare Programme.
Operative Leistungsziele definieren
Erst anschließend werden operative Kennzahlen festgelegt.
Beispiele:
Reaktionszeit P1,
technische Verfügbarkeit,
Anteil präventiver Wartung,
Wiederholstörungsquote,
Ersatzteilverfügbarkeit.
Die KPI besitzt damit eine nachvollziehbare Ursache.
Sie wird nicht gemessen, weil sie „im FM üblich“ ist, sondern weil sie einem konkreten strategischen Ziel dient.
Zielbeziehungen dokumentieren
Ein einfaches Zielmodell kann lauten:
Unternehmensziel
→ FM-Wirkung
→ strategisches FM-Ziel
→ Initiative
→ Service
→ SLA/KPI.
Diese Verbindung ist besonders wichtig, wenn hunderte FM-Kennzahlen existieren.
Jede relevante Kennzahl sollte auf eine Managementfrage zurückgeführt werden können.
Zielkonflikte erkennen
Unternehmensziele können konkurrieren.
Beispiel:
Kosten reduzieren und gleichzeitig Resilienz erhöhen.
Mehr technische Redundanz kann zusätzliche Kosten verursachen.
Die Zielkaskade sollte solche Konflikte sichtbar machen, statt beide Ziele unabhängig maximal zu verfolgen.
Dann ist eine Managemententscheidung über Priorität beziehungsweise angemessenen Ausgleich möglich.
Corporate und Standortziele verbinden
Bei mehreren Standorten kann Corporate FM beispielsweise einen einheitlichen Zielrahmen vorgeben.
Lokale Standorte übersetzen diesen auf ihre Nutzungen und Risiken.
Damit entsteht:
ein gemeinsames strategisches System bei unterschiedlichen lokalen Ausprägungen.
Verantwortliche für jedes Ziel festlegen
Ein Ziel ohne Owner bleibt leicht abstrakt.
Für jede wesentliche Ebene sollte daher klar sein:
wer verantwortlich ist,
wie gemessen wird,
wann reviewed wird.
Strategy Deployment regelmäßig überprüfen
Im Managementreview sollte nicht ausschließlich betrachtet werden, ob KPI grün oder rot sind.
Zusätzlich ist zu fragen:
Ist diese KPI weiterhin ein sinnvoller Indikator für unser strategisches Ziel?
Verändert sich die Unternehmensstrategie, muss auch die Zielkaskade angepasst werden.
Vom Vorstandsziel zum Betriebsprozess
Die Zielkaskade verhindert, dass Strategie und Tagesbetrieb nebeneinander existieren.
Sie beantwortet nachvollziehbar:
Warum tun wir diese FM-Maßnahme, welchen Unternehmensbeitrag soll sie leisten und woran erkennen wir im Betrieb, ob die erwartete Wirkung tatsächlich entsteht?
Damit wird Strategie operationalisierbar.
